Gestionar a los más brillantes

Para  las empresas farmacéuticas, el área de investigación no hay economía de escalas, hay economía de ideas.

La ventaja competitiva está en la capacidad de generar una ventaja competitiva impulsada por las ideas  y el saber cómo hacer intelectual y no por la eficiencia de costos.

Los líderes, debe, entonces, crear un entorno donde aquellos a los que llamamos «gente brillante» pueda desarrollarse.

Estos individuos son un puñado de empleados, cuyas ideas, conocimientos y talentos otorgan el potencial para producir un valor desproporcionado  con los recursos que la organización pone a su disposición. Piense, por ejemplo, en el programador de software que desarrolla una nueva pieza de código o el investigador farmacéutico que desarrolla una nueva fórmula. Una de esas innovaciones pueden sustentar a una empresa completa durante una década.

Es preciso no solo atraer talento creativo sino crear un ambiente que inspire a los más brillantes a alcanzar su máximo potencial, de forma que genere riqueza y valor para toda la empresa.

Eso es difícil. Las personas brillantes tienen una característica distintivas: NO quieren ser dirigidas. Esto claramente plantea al líder en turno. Con la globalización el reto no ha hecho más que crecer. Las persona inteligentes se mueven como nunca antes. Esto significa que tienen más oportunidades: no están a la espera de su jubilación; saben su valor y esperan que la empresa se los reconozca.

La relación psicológica que los lideres tienen con su gente más brillante es diferente a los que mantienen con sus subordinados tradicionales.

Las personas talentosas, pueden ser fuente de grandes ideas, pero sin el sistema y disciplina, podrían tener resultados pobres.

Todos los recursos y sistemas del mundo son inútiles si no se cuenta con gente brillante que haga uso de ellos al máximo. Si a una organización le resultara posible extraer conocimiento incorporado en las mentes y en las redes de las personas inteligentes, todo lo que se necesitaría sería un mejor sistema de la gestión del conocimiento. El fracaso de tales sistemas para capturar ese conocimiento tácito es una de las grandes frustraciones de las iniciativas de gestión del conocimiento hasta la fecha.

No es una noticia que a la mayoría de la gente brillante siente desprecio al lenguaje jerárquico: a menudo consideran los ascensos con desdén e indiferencia.

Una más: la mayoría de los individuos brillantes reconoce rápidamente la falta de sinceridad y reacciona mal a esta.

Dada su mentalidad, las personas brillantes perciben la maquinaria administrativa de la organización como una distracción para sus actividades clave  de generación de valor. Necesitan entonces ser protegidos de lo que se conoce como «lluvia» organizacional: las reglas y juegos de poder asociados a cualquier proyecto de gran presupuesto: en un entorno académico, el decado que libera a su profesor estrella de la carga administrativa del departamento; en un periódico , es el editor que permite al reportero de investigación saltarse las reuniones editoriales.

Tener un líder que esté dispuesto a proteger a su gente brillante de la lluvia organizacional es importante pero no suficiente, también es importante minimizar la lluvia, creando un ambiente donde las reglas y normas sean simples y universalmente aceptadas.

Es fácil es la teoría aceptar el fracaso, pero cada fracaso representa una derrota para la gente inteligente que se jugó por el proyecto . El líder sagaz ayuda a su gente a aceptar sus fracasos.

Bibliografía.

Goffe, Rob (2007). Cómo gestionar a los más talentosos. Harvard Business Review.85 (4). Páginas 50 - 55.

Es profesor visitante de Insead, en Fontainebleau, Francia y fellow del Centre for Management Development, de London Business School.