Al describir la nueva realidad digital para las organizaciones, las personas tienden a caer en dos campos. Algunos argumentan que el futuro será más como el pasado que de acuerdo con el sentimiento, "Los que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo". Otros piensan que el futuro será más novedoso, creyendo: "Nadie puede saberlo. lo que está a punto de suceder: está sucediendo, cada vez, por primera vez, por única vez ".
De cualquier manera, cuando las organizaciones buscan su posición en un entorno comercial turbulento, requieren líderes fuertes al mando. Los líderes sénior no solo deben articular una visión que las personas puedan movilizar, sino que también deben crear las condiciones que permitan el desarrollo digital, atrayendo al mejor talento y sacando lo mejor de ellos. Los rápidos cambios asociados con la interrupción digital pueden ser desorientadores, por lo que muchos de nosotros asumimos que el manual de liderazgo debe ser completamente reescrito para la era digital. ¿Es esto cierto? ¿O cada vez son más los niveles de incertidumbre que hacen que descuidemos lo esencial? ¿Es posible que los desafíos de liderazgo del mundo digital sean iguales, pero estamos demasiado centrados en lo que es diferente porque estamos tan alarmados por las amenazas al status quo?
Hay algo que decir para ambos argumentos. En los últimos cinco años, en un proyecto de investigación conjunto con MIT Sloan Management Review y Deloitte, hemos estudiado cómo los negocios y el liderazgo están cambiando como resultado de la interrupción digital. Hemos encontrado que, si bien muchas de las habilidades de liderazgo principales siguen siendo las mismas, las demandas particulares de la interrupción digital también requieren ciertas habilidades nuevas.
Aquí, exploraremos cuáles son y qué podemos aprender de las organizaciones que están madurando digitalmente, es decir, aquellas que han sido transformadas por tecnologías y capacidades digitales que mejoran los procesos, atraen el talento en toda la organización e impulsan nuevos negocios que generan modelos de valor.
Lo que hace diferente al liderazgo digital.
Los líderes se enfrentan a nuevos desafíos como resultado de la interrupción digital. Los mayores cambios que los encuestados mencionaron en nuestra investigación son el aumento en el ritmo de los negocios, el cambio en la cultura organizacional (y las correspondientes tensiones entre los "creadores de cambios" y los empleados con una mentalidad tradicional), la necesidad de un lugar de trabajo flexible y distribuido, y una mayor Expectativas de productividad. Por lo tanto, es lógico que los líderes necesiten adaptar o aumentar algunas de sus habilidades básicas para navegar en el mundo digital. Para identificar qué capacidades son más importantes en las organizaciones, les preguntamos a los encuestados: “¿Cuál es la habilidad más importante que deben tener los líderes de una organización para tener éxito en un lugar de trabajo digital?”
Tomadas en conjunto, las respuestas muestran una imagen compuesta convincente de cómo se ve el liderazgo efectivo en un entorno digital. Los siguientes rasgos se destacan como los más críticos.
Visión transformadora y perspectiva de futuro. Proporcionar visión y dirección ha sido los componentes esenciales de liderazgo. Pero en un entorno digital, con el énfasis en el cambio futuro, adquieren un nuevo significado. En nuestra encuesta, el 22% de los entrevistados dice que la habilidad de liderazgo más importante que posee una organización digital es una visión transformadora, que incluye la capacidad de anticipar mercados y tendencias, tomar decisiones comerciales inteligentes y resolver problemas difíciles en tiempos turbulentos.
El segundo más importante es mirar hacia el futuro (20%), lo que incluye tener una visión clara, una estrategia sólida y una visión prospectiva. Estos conjuntos de habilidades están estrechamente relacionados. Interpretamos a este último cómo las tendencias de negocios están evolucionando debido a la tecnología y los primeros como capaces de guiar el negocio en respuesta a esas tendencias. Los líderes con una visión transformadora están equipados para proporcionar un propósito y dirección. ¿Cómo es eso posible incluso cuando te enfrentas a un futuro incierto? John Glaser, vicepresidente senior de salud de la población de Cerner, un proveedor de tecnología de la información de salud, dijo esto cuando nos describió su enfoque: “Trabaje en cosas que probablemente sean relevantes para muchos futuros posibles. Dígame un futuro en el que comprometer a los pacientes para que puedan manejar su propia salud es una mala idea, porque no veo ese futuro en absoluto. Es posible que no sepa cómo se desarrollará, pero en casi cualquier circunstancia concebible, estas cosas serán relevantes ".
Alfabetización digital. Entender la tecnología es la tercera habilidad más importante. Este requisito puede parecer obvio de un vistazo, pero nuestros encuestados lo definen de una manera particular. Pusieron importancia en la experiencia previa en un rol de liderazgo tecnológico, pero también dicen que los líderes deben tener conocimientos generales en materia digital, a diferencia de las habilidades técnicas básicas como la programación o la ciencia de datos. La alfabetización digital es crítica por dos razones. Primero, apoya las dos primeras habilidades de liderazgo citadas: tener una visión transformadora y ser progresista. Un líder que no sabe leer y escribir digitalmente luchará para mantenerse al tanto de las tendencias y desarrollos emergentes y no podrá comprender cómo esas tendencias pueden aportar un nuevo valor o representar una amenaza para la organización. Segundo, entender a un alto nivel cómo funciona (y no) la tecnología permite a los líderes tomar decisiones más informadas en un entorno incierto. Observamos en nuestro trabajo de investigación y consultoría que a menudo es mucho más fácil y más efectivo ayudar a los líderes empresariales establecidos a adquirir una educación digital que enseñar a los tecnólogos el conocimiento estratégico que necesitan para liderar de manera efectiva.
Adaptabilidad. Definido por la tercera capacidad más importante, un líder también debe estar orientado al cambio, es decir, de mentalidad abierta, adaptable e innovadora. Al igual que la alfabetización digital, esta habilidad es compatible con otros rasgos que se consideran valiosos. Ayuda a los líderes a responder a un entorno fluido y cambiar de rumbo si la tecnología y los entornos de mercado evolucionan de manera imprevista.
Esta mentalidad también permite a un líder digital actualizar continuamente su bagaje de conocimientos para tener en cuenta los cambios en la tecnología y evitar la obsolescencia.
Los líderes pueden reponer estos bagajes de conocimientos a través de la educación continua formal, la capacitación interna, los programas de tutoría inversa intergeneracional o cualquiera de una gran cantidad de programas en línea.
Lo que queda igual.
Por supuesto, aunque algunas cosas cambian con respecto al liderazgo digital, eso no significa que todo lo haga. De hecho, uno de los mayores escollos es ignorar los fundamentos de un buen liderazgo frente al cambio digital. Encontramos que los líderes a menudo se centran tanto en los aspectos tecnológicos que, en primer lugar, se olvidan de por qué están comprometidos en estos esfuerzos: mejorar la forma en que su empresa hace negocios. Así que aquí, vamos a mencionar algunas habilidades básicas que siguen siendo esenciales.
Articular el cambio de valor traerá consecuencia. La transformación digital está impulsada por la nueva tecnología, pero esa tecnología es tan valiosa como las nuevas estrategias y prácticas comerciales que permite. Antes de saltar a cualquier nueva tecnología, los líderes deben poder articular claramente por qué necesitan invertir en ella. Muy pocos ejecutivos muestran este tipo de disciplina en medio de todo el ruido digital.
Para empeorar las cosas, los líderes también tienden a esperar que los proyectos salgan bien sin darles el apoyo financiero y los recursos adecuados. Pero no es sorprendente que el 75% de los encuestados que dicen que su compañía ha realizado los niveles adecuados de inversión informen iniciativas exitosas, mientras que solo el 34% de quienes dicen que su compañía no dedica suficiente tiempo, energía y recursos informan resultados exitosos.
Poseer la transformación. Cuando los ejecutivos delegan la responsabilidad del negocio digital a los tecnólogos, es una receta para el fracaso. Por ejemplo, hemos visto a tecnólogos implementar sin problemas redes sociales o plataformas de colaboración empresariales sin llevar a cabo ninguna capacitación o iniciativas de cambio de comportamiento para acompañar el lanzamiento. El resultado es a menudo una hermosa plataforma tecnológica que los empleados no usan realmente. Al igual que con cualquier esfuerzo de cambio, la participación de la alta gerencia y el soporte indican la priorización de la señal y pueden ayudar a alinear el resto de la organización detrás de una transformación digital. Luego se convierte en un esfuerzo interempresarial y multifuncional, lo que hace posible pasar de simplemente hacer o adoptar nuevas tecnologías a ser más digital como organización. Cuando preguntamos a los encuestados qué parte de la organización tenía más probabilidades de liderar las iniciativas digitales de una organización, las empresas con menor madurez digital tendían a situar los proyectos en un área funcional, como TI o marketing. Sin embargo, las empresas que maduraban digitalmente ubicaban los esfuerzos digitales en la oficina del CEO.
Equipar a los empleados para tener éxito. Otro aspecto del buen liderazgo que no ha cambiado involucra capacitar a los empleados para llevar a cabo nuevas iniciativas. Un mandato fuerte de la parte superior no es suficiente. Si espera que los empleados se involucren en nuevos procesos simplemente porque su empresa adopta una nueva tecnología, es probable que se sienta decepcionado. En el contexto de sus responsabilidades laborales existentes, los empleados normalmente no tienen el tiempo ni el conocimiento para descubrir nuevas formas de trabajar sobre la marcha.
Los líderes deben establecer empleados para el éxito. Entre los encuestados que informan que su organización les proporciona los recursos y las oportunidades para prosperar en un entorno digital, el 72% dice que sus iniciativas digitales tienen éxito. Sin embargo, entre los encuestados que afirman que su compañía no proporciona tales oportunidades y recursos, solo el 24% informa sobre iniciativas digitales exitosas. La transformación digital es un esfuerzo tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Los líderes pueden ayudar a los empleados de muchas maneras, por ejemplo, brindando capacitación adecuada, moviendo a los empleados dentro de la organización para que aprendan otras formas de hacer las cosas de sus compañeros de trabajo y dándoles tiempo y espacio para que se adapten, de modo que el aprendizaje necesario sea factible en el contexto de su otras responsabilidades laborales.
Desarrollar los músculos correctos, las mentalidades y el temple.
En el espíritu de liderar a través de otros (que es, después de todo, lo que los altos ejecutivos deben hacer), es fundamental para sembrar a la organización con el talento administrativo que necesita para lograr y mantener una transformación, y desarrollar las habilidades adecuadas en todos los niveles. Para esos fines, ¿qué puedes aprender de las empresas que maduran digitalmente? Aquí hay algunas lecciones que hemos extraído de nuestra investigación.
1 Contrata líderes digitales para hacer rodar la pelota.
Muchas organizaciones han pasado por alto la transformación digital durante tanto tiempo que ni siquiera saben por dónde empezar. Pero pueden hacer contrataciones de anclaje para catalizar el proceso. Estos son líderes externos con experiencia en transformación digital profunda que pueden proporcionar la experiencia y la perspectiva necesarias. Por ejemplo, para comenzar el cambio digital, John Hancock contrató a un nuevo Director de marketing que trajo un pequeño equipo de gerentes que desarrolló iniciativas digitales innovadoras que estaban aisladas de la burocracia del resto de la organización. Una vez que las iniciativas digitales comenzaron a florecer, el equipo utilizó los éxitos como prueba de concepto para comenzar a impulsar el cambio en toda la organización. Entonces, ¿qué habilidades necesita buscar en las contrataciones? El enfoque debe estar en dos áreas principales:
• Tener un historial de producción de productos digitales con valor medible.
• Demostrar la capacidad de habilitar y sistematizar en la organización una nueva forma de pensar y hacer.
La incorporación de estas habilidades desde fuera apoyará la transformación de la organización, pero también es importante mantener lo que se ha construido. Para eso, necesitarás un conjunto de habilidades operativas completamente diferente, que puedes encontrar internamente.
2 Actualice regularmente la alfabetización digital de su equipo.
El equipo se graduó de la universidad hace más de cinco años. En la mayoría de las organizaciones, los líderes principales han estado fuera de la escuela por mucho más tiempo. Esto define que las probabilidades de que necesita actualizar su alfabetización digital son altas, si aún no ha tomado medidas para hacerlo. Los datos y análisis, inteligencia artificial, blockchain, vehículos autónomos, manufactura aditiva, realidad virtual y aumentada, y otras tecnologías emergentes están preparadas para remodelar radicalmente el entorno empresarial en la próxima década. Ciertamente, la mayoría de los ejecutivos no tienen el tiempo para desarrollar el conjunto de habilidades o la inclinación para convertirse en científicos de datos sofisticados o desarrolladores de software.
Sin embargo, prácticamente todos los ejecutivos son capaces de entender las nuevas tecnologías a nivel estratégico para que puedan tomar decisiones en consecuencia. Una solución aquí es simplemente tener sesiones de educación continua con el liderazgo de su organización. Como parte de esas sesiones, los líderes pueden participar en lo que muchos en Silicon Valley llaman estrategias de acercar / alejar, guiadas por facilitadores con un profundo conocimiento digital. En este proceso, sus ejecutivos pronostican cómo se verá su negocio o industria dentro de 10 años como resultado de una tecnología particular o tendencias digitales generales, y luego trazan los movimientos que serán necesarios en los próximos 12 a 18 meses para que su organización pueda empezar a prepararse para ese futuro. Si bien es poco probable que predigas con precisión el futuro, este ejercicio te ayuda a evitar la trampa común de crear estrategias sobre el entorno digital actual en lugar del que estará presente cuando tus estrategias se hagan realidad.
3 Crear un entorno donde los nuevos líderes puedan desarrollarse.
Los líderes deben comunicar claramente los objetivos estratégicos para que los gerentes de primera línea y medios puedan tomar decisiones acertadas en el terreno y tengan el tiempo y la oportunidad suficientes para experimentar con nuevas formas de liderar en un entorno digital. Una de las habilidades más críticas que todos necesitan desarrollar es la capacidad de liderar redes de personas y equipos, en lugar de liderar a través de una jerarquía. Los líderes tradicionales que adoptan un enfoque en cascada para gestionar las comunicaciones y las decisiones, es decir, aquellos que prefieren un enfoque lineal y secuencial del liderazgo organizacional, crean cuellos de botella y puntos de estrangulamiento cuando se necesita velocidad. En contraste, un enfoque de red facilita conversaciones y decisiones iterativas, rápidas y colaborativas al proliferar muchos nodos pequeños de comunicación y toma de decisiones que se extienden mucho más allá de las líneas y cuadros organizativos. Si los derechos de decisión son claros, se pueden habilitar y se comunican, los líderes pueden mejorar la calidad y la velocidad de estas redes en expansión abriendo puertas, eliminando barreras, participando con equipos en el trabajo colaborativo, ayudándolos a ser más ágiles y enfocándose en la innovación del día a día del trabajo.
4 Cultivar una cultura de experimentación.
Finalmente, los líderes deben pensar como innovadores y proporcionar el espacio para que los empleados prueben cosas nuevas, aprendan de ellos, se ajusten y amplíen. La mayoría de las organizaciones prestan atención al concepto de fallar rápido pero, de hecho, envían mensajes implícitos que "el fracaso no es una opción". Para evitar transmitir señales mixtas, puede alentar y recompensar activamente el aprendizaje que viene con esfuerzos poco exitosos. - A menudo se llama fallar hacia adelante. Como Richard Gingras, vicepresidente de Google News, nos dijo: "Realmente no es tan importante si el experimento tiene éxito o falla, es lo que aprendemos de ello. Bien, mal o indiferente, es la inteligencia que pueden reclamar. Tal vez no funcionó como pensábamos, pero aprendimos X, Y y Z, y no nos avergonzamos por el hecho de que nuestras suposiciones iniciales estaban equivocadas. No hay fallas. Probamos algo, y aprendimos algo ".
Entonces, ¿qué tipo de líderes necesitamos para la era de la interrupción digital? Los comandantes que estudian batallas pasadas con miras a aprender las lecciones aprendidas, o intrépidos aventureros que creen que lo que está sucediendo ahora no es nada como lo que ha sucedido antes. La respuesta es una combinación saludable de ambos: líderes que tienen las habilidades básicas cultivadas a partir de los conocimientos del pasado, pero con la mentalidad ágil y el conocimiento digital para permitirles girar cuando sea necesario.
En resumen, necesitamos líderes que puedan "ser el cambio que buscamos".
Para empeorar las cosas, los líderes también tienden a esperar que los proyectos salgan bien sin darles el apoyo financiero y los recursos adecuados. Pero no es sorprendente que el 75% de los encuestados que dicen que su compañía ha realizado los niveles adecuados de inversión informen iniciativas exitosas, mientras que solo el 34% de quienes dicen que su compañía no dedica suficiente tiempo, energía y recursos informan resultados exitosos.
Poseer la transformación. Cuando los ejecutivos delegan la responsabilidad del negocio digital a los tecnólogos, es una receta para el fracaso. Por ejemplo, hemos visto a tecnólogos implementar sin problemas redes sociales o plataformas de colaboración empresariales sin llevar a cabo ninguna capacitación o iniciativas de cambio de comportamiento para acompañar el lanzamiento. El resultado es a menudo una hermosa plataforma tecnológica que los empleados no usan realmente. Al igual que con cualquier esfuerzo de cambio, la participación de la alta gerencia y el soporte indican la priorización de la señal y pueden ayudar a alinear el resto de la organización detrás de una transformación digital. Luego se convierte en un esfuerzo interempresarial y multifuncional, lo que hace posible pasar de simplemente hacer o adoptar nuevas tecnologías a ser más digital como organización. Cuando preguntamos a los encuestados qué parte de la organización tenía más probabilidades de liderar las iniciativas digitales de una organización, las empresas con menor madurez digital tendían a situar los proyectos en un área funcional, como TI o marketing. Sin embargo, las empresas que maduraban digitalmente ubicaban los esfuerzos digitales en la oficina del CEO.
Equipar a los empleados para tener éxito. Otro aspecto del buen liderazgo que no ha cambiado involucra capacitar a los empleados para llevar a cabo nuevas iniciativas. Un mandato fuerte de la parte superior no es suficiente. Si espera que los empleados se involucren en nuevos procesos simplemente porque su empresa adopta una nueva tecnología, es probable que se sienta decepcionado. En el contexto de sus responsabilidades laborales existentes, los empleados normalmente no tienen el tiempo ni el conocimiento para descubrir nuevas formas de trabajar sobre la marcha.
Los líderes deben establecer empleados para el éxito. Entre los encuestados que informan que su organización les proporciona los recursos y las oportunidades para prosperar en un entorno digital, el 72% dice que sus iniciativas digitales tienen éxito. Sin embargo, entre los encuestados que afirman que su compañía no proporciona tales oportunidades y recursos, solo el 24% informa sobre iniciativas digitales exitosas. La transformación digital es un esfuerzo tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Los líderes pueden ayudar a los empleados de muchas maneras, por ejemplo, brindando capacitación adecuada, moviendo a los empleados dentro de la organización para que aprendan otras formas de hacer las cosas de sus compañeros de trabajo y dándoles tiempo y espacio para que se adapten, de modo que el aprendizaje necesario sea factible en el contexto de su otras responsabilidades laborales.
Desarrollar los músculos correctos, las mentalidades y el temple.
En el espíritu de liderar a través de otros (que es, después de todo, lo que los altos ejecutivos deben hacer), es fundamental para sembrar a la organización con el talento administrativo que necesita para lograr y mantener una transformación, y desarrollar las habilidades adecuadas en todos los niveles. Para esos fines, ¿qué puedes aprender de las empresas que maduran digitalmente? Aquí hay algunas lecciones que hemos extraído de nuestra investigación.
1 Contrata líderes digitales para hacer rodar la pelota.
Muchas organizaciones han pasado por alto la transformación digital durante tanto tiempo que ni siquiera saben por dónde empezar. Pero pueden hacer contrataciones de anclaje para catalizar el proceso. Estos son líderes externos con experiencia en transformación digital profunda que pueden proporcionar la experiencia y la perspectiva necesarias. Por ejemplo, para comenzar el cambio digital, John Hancock contrató a un nuevo Director de marketing que trajo un pequeño equipo de gerentes que desarrolló iniciativas digitales innovadoras que estaban aisladas de la burocracia del resto de la organización. Una vez que las iniciativas digitales comenzaron a florecer, el equipo utilizó los éxitos como prueba de concepto para comenzar a impulsar el cambio en toda la organización. Entonces, ¿qué habilidades necesita buscar en las contrataciones? El enfoque debe estar en dos áreas principales:
• Tener un historial de producción de productos digitales con valor medible.
• Demostrar la capacidad de habilitar y sistematizar en la organización una nueva forma de pensar y hacer.
La incorporación de estas habilidades desde fuera apoyará la transformación de la organización, pero también es importante mantener lo que se ha construido. Para eso, necesitarás un conjunto de habilidades operativas completamente diferente, que puedes encontrar internamente.
2 Actualice regularmente la alfabetización digital de su equipo.
El equipo se graduó de la universidad hace más de cinco años. En la mayoría de las organizaciones, los líderes principales han estado fuera de la escuela por mucho más tiempo. Esto define que las probabilidades de que necesita actualizar su alfabetización digital son altas, si aún no ha tomado medidas para hacerlo. Los datos y análisis, inteligencia artificial, blockchain, vehículos autónomos, manufactura aditiva, realidad virtual y aumentada, y otras tecnologías emergentes están preparadas para remodelar radicalmente el entorno empresarial en la próxima década. Ciertamente, la mayoría de los ejecutivos no tienen el tiempo para desarrollar el conjunto de habilidades o la inclinación para convertirse en científicos de datos sofisticados o desarrolladores de software.
Sin embargo, prácticamente todos los ejecutivos son capaces de entender las nuevas tecnologías a nivel estratégico para que puedan tomar decisiones en consecuencia. Una solución aquí es simplemente tener sesiones de educación continua con el liderazgo de su organización. Como parte de esas sesiones, los líderes pueden participar en lo que muchos en Silicon Valley llaman estrategias de acercar / alejar, guiadas por facilitadores con un profundo conocimiento digital. En este proceso, sus ejecutivos pronostican cómo se verá su negocio o industria dentro de 10 años como resultado de una tecnología particular o tendencias digitales generales, y luego trazan los movimientos que serán necesarios en los próximos 12 a 18 meses para que su organización pueda empezar a prepararse para ese futuro. Si bien es poco probable que predigas con precisión el futuro, este ejercicio te ayuda a evitar la trampa común de crear estrategias sobre el entorno digital actual en lugar del que estará presente cuando tus estrategias se hagan realidad.
3 Crear un entorno donde los nuevos líderes puedan desarrollarse.
Los líderes deben comunicar claramente los objetivos estratégicos para que los gerentes de primera línea y medios puedan tomar decisiones acertadas en el terreno y tengan el tiempo y la oportunidad suficientes para experimentar con nuevas formas de liderar en un entorno digital. Una de las habilidades más críticas que todos necesitan desarrollar es la capacidad de liderar redes de personas y equipos, en lugar de liderar a través de una jerarquía. Los líderes tradicionales que adoptan un enfoque en cascada para gestionar las comunicaciones y las decisiones, es decir, aquellos que prefieren un enfoque lineal y secuencial del liderazgo organizacional, crean cuellos de botella y puntos de estrangulamiento cuando se necesita velocidad. En contraste, un enfoque de red facilita conversaciones y decisiones iterativas, rápidas y colaborativas al proliferar muchos nodos pequeños de comunicación y toma de decisiones que se extienden mucho más allá de las líneas y cuadros organizativos. Si los derechos de decisión son claros, se pueden habilitar y se comunican, los líderes pueden mejorar la calidad y la velocidad de estas redes en expansión abriendo puertas, eliminando barreras, participando con equipos en el trabajo colaborativo, ayudándolos a ser más ágiles y enfocándose en la innovación del día a día del trabajo.
4 Cultivar una cultura de experimentación.
Finalmente, los líderes deben pensar como innovadores y proporcionar el espacio para que los empleados prueben cosas nuevas, aprendan de ellos, se ajusten y amplíen. La mayoría de las organizaciones prestan atención al concepto de fallar rápido pero, de hecho, envían mensajes implícitos que "el fracaso no es una opción". Para evitar transmitir señales mixtas, puede alentar y recompensar activamente el aprendizaje que viene con esfuerzos poco exitosos. - A menudo se llama fallar hacia adelante. Como Richard Gingras, vicepresidente de Google News, nos dijo: "Realmente no es tan importante si el experimento tiene éxito o falla, es lo que aprendemos de ello. Bien, mal o indiferente, es la inteligencia que pueden reclamar. Tal vez no funcionó como pensábamos, pero aprendimos X, Y y Z, y no nos avergonzamos por el hecho de que nuestras suposiciones iniciales estaban equivocadas. No hay fallas. Probamos algo, y aprendimos algo ".
Entonces, ¿qué tipo de líderes necesitamos para la era de la interrupción digital? Los comandantes que estudian batallas pasadas con miras a aprender las lecciones aprendidas, o intrépidos aventureros que creen que lo que está sucediendo ahora no es nada como lo que ha sucedido antes. La respuesta es una combinación saludable de ambos: líderes que tienen las habilidades básicas cultivadas a partir de los conocimientos del pasado, pero con la mentalidad ágil y el conocimiento digital para permitirles girar cuando sea necesario.
En resumen, necesitamos líderes que puedan "ser el cambio que buscamos".
- Gerald C. Kane (@profkane) es profesor de sistemas de información en el Boston College y director de la facultad del Edmund H. Shea Jr. Center for Entrepreneurship.
- Anh Nguyen Phillips (@anhphillips) es investigadora y autora del Centro de Investigación Integrada de Deloitte, donde dirige la investigación sobre la transformación digital.
- Jonathan Copulsky (@jcopulsky) enseña marketing en la Northwestern University y se desempeña como director del programa para el curso de Marketing de Negocios de Educación Ejecutiva Kellogg. Garth Andrus (@garth_ot) es un líder principal y global de soluciones de ADN digital en Deloitte.
Son los autores del próximo libro de MIT Press, La falacia de la tecnología: cómo las personas son la verdadera clave para la transformación digital (abril de 2019), de la que se adapta este artículo.
Para estos y otros temas que puedas implementar en tu empresa, comunicate con nosotros.
Oficinas: (52) 5546 3298
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