El juego de la culpa

Todos valoran la sabiduría de quien aprende de sus fracasos. No obstante, son muy pocas las empresas que saben hacerlo bien. Está incoherencia no se debe a que no haya compromiso con el aprendizaje. Y esto es porque los ejecutivos conciben el fracaso de manera equivocada.

La mayoría de los ejecutivos con quien he hablado conceptualizan el fracaso como malo. También creen que es muy fácil aprender de él: pida a las personas que reflexionen acerca de aquello que hicieron mal y exhórtelas a evitar errores similares en el futuro o, mejor aún, encargue a un equipo la revisión y redacción de un informe sobre lo que sucedió y después distribúyalo por toda la organización.

Estas creencias tan populares están equivocadas. Primero, el fracaso no siempre es malo. Segundo, el aprendizaje del fracaso organizacional es todo menos simple.

Las organizaciones necesitan formas nuevas y mejores de ir mas allá de las lecciones superficiales («no se actuó según el procedimiento») o auto complacientes («el mercado no estaba listo para nuestro fantástico producto nuevo»).

Los líderes pueden empezar entendiendo como el juego de las culpas obstaculiza el aprendizaje.

El fracaso y la culpa son casi inseparables en la mayoría de los hogares, organizaciones y cultura. Todos los niños en algún momento aprenden que reconocer un fracaso implica asumir la culpa por él. Por ello son tan pocas las organizaciones que han virado hacia una cultura que brinde seguridad psicológica y que permita desarrollar plenamente los beneficios que se obtienen de aprender del fracaso.

Una comprensión sofisticadas de las causas y contextos del fracaso ayudaran a evitar el juego de la culpa y a instruir una estrategia eficaz para aprender del fracaso. Si bien las cosas que pueden salir mal en una empresa son infinitas, los errores caen en tres categorías: evitables, relacionados con sistemas complejos e inteligentes.

Los errores evitables en las operaciones predecibles.

Con la adecuada capacitación y apoyo, los empleados pueden seguir estos procesos de manera consistente. Cuando no se desvían, las razones más comunes son la desatención o la falta de capacidad.

Las listas de verificación son una solución. Otro es el Toyota Production System, que aporta un aprendizaje continuo a partir de pequeñas fallas (pequeñas desviaciones del proceso) a su enfoque de mejora.

Los fracasos inevitables en los sistemas complejos.

Muchos fracasos organizacionales se deben a la certidumbre inherente al trabajo: una combinación particular de necesidades, personas y problemas que quizás nunca ocurrió antes. Para evitar los fracasos que vendrán como consecuencia, hay que identificar y corregir rápidamente los errores pequeños.

Los errores inteligentes en la frontera.

Los fracasos en esta categoría pueden, con todo derecho, ser calificados como «buenos», por que aportan un valioso conocimiento nuevo que puede ayudar a la organización a superar la competencia y asegurar su futuro. Ocurren cuando la experimentación es necesaria: cuando no se puede saber la respuesta de antemano por que ésta es una situación inédita y que probablemente no se repetirá. La tolerancia a los fracasos de procesos inevitables y a los fracasos inteligentes en la frontera de la desconocido no fomentarán la mediocridad. Por el contrario, la tolerancia es esencial para cualquier organización que desee extraer el conocimiento que entrega el fracaso. Pero los fracasos continúan estando emocionalmente cargados, se requiere liderazgo para que la empresa los acepte.

Gama de razones para el fracaso.

Desviación. El individuo escoge violar el proceso o práctica prescrita.

Desatención. El individuo se desvía de las especificaciones sin darse cuenta.

Falta de capacidad. Un individuo no tiene las habilidades, condiciones o capacidades para realizar el trabajo.

Proceso inadecuado. Un individuo competente acata el proceso prescrito, pero defectuoso o incompleto.

Tarea desafiante. Un individuo enfrenta una tarea demasiado difícil para ser ejecutada siempre de una buena manera.

Complejidad del proceso. Un proceso compuesto por demasiados elementos colapsa cuando se encuentra con interacciones inesperadas.

Incertidumbre. Una falta de claridad acerca de los eventos futuros hace que las personas actúen de manera aparentemente razonable con resultados no deseados.

Pruebas de hipótesis. Falla un experimento realizado para probar que una idea o diseño tendrá éxito.

Pruebas exploratorias. Un experimento realizado para expandir el conocimiento o investigar una posibilidad llega a un resultado no deseado.

Fuente.

Edmondson, Amy (2011). Estrategias para aprender del fracaso. Harvard Business Review.89 (3). Páginas 45 - 55.