Pregunte a cualquier grupo de gente de negocios : «¿ qué hacen los líderes más eficaces ?» y obtendrá una amplia gama de respuestas. Los líderes fijan la estrategia, motivan, crean una misión, construye una cultura corporativa. Luego pregunte : « ¿ Qué deberían hacer los líderes ?». Si el grupo es experimentado, es muy probable que escuche lo siguiente: el trabajo singular del líder es obtener resultados.
El liderazgo eficaz elude a muchas personas y organizaciones. Una razón de ello, es que hasta hace algún tiempo, ningún estudio cuantitativo ha demostrado que conductas de liderazgo precisas generan resultados positivos.
Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basados en la inferencia, la experiencia y el instinto.
La investigación muestra que los líderes con los mejores resultados no se apoyan en un solo estilo de liderazgo, utilizan la mayoría de ellos en una semana determinada - de forma fluida y en medidas diferentes -, dependiendo de la situación de negocios, los estilos son como el conjunto de palos de golf en la bolsa de un jugador profesional.
Los líderes coercitivos exigen una conformidad inmediata. Los líderes orientativos movilizan a las personas detrás de una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos crean consenso mediante la participación. Los líderes ejemplares esperan excelencia y autonomía. Y los líderes formativos desarrollan a las personas para el futuro.
Lo que es nuevo para esta investigación son las consecuencias para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión desmenuzada sobre como los diferentes estilos de liderazgo afectan el desempeño y los resultados. Segundo, brinda una guía clara sobre cuando un ejecutivo debe cambiar a cualquiera de los otros estilos.
Hay seis factores clave que influyen en el clima de trabajo de una organización: flexibilidad - cuan libre se sienten los empleados para innovar sin verse preocupados por los trámites burocráticos -; el sentido de la responsabilidad hacia la organización; el nivel de estándares que fijan las personas; el sentido de precisión sobre la retro alimentación del desempeño y lo apropiado de las recompensas; la claridad que tienen las personas acerca de la misión y los valores; y finalmente el nivel de compromiso hacia un propósito común.
Los líderes que utilizaban estilos que afectaban de manera positiva al clima organizacional tenían notoriamente mejores resultados financieros de aquellos que no.
Los estilos en detalle.
El estilo coercitivo.
Es fácil de entender por qué de todos los estilos de liderazgo el coercitivo es menos eficaz para la mayoría de las situaciones. Considere lo que el estilo le hace al clima de la organización. La flexibilidad es lo más difícil de alcanzar. La toma de decisiones extremadamente vertical del líder mata las ideas antes de nacer. Asimismo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora. La mayoría de los trabajadores de alto desempeño son motivados por algo más que el dinero: buscan la satisfacción de un trabajo bien hecho. Sin embargo, hay ocasiones en que el estilo funciona. El estilo coercitivo solo debería ser usado con una cautela extrema y en las ocasiones que sean absolutamente imperativo, como en un vuelco o cuando se acerca una adquisición hostil. Siempre es apropiada durante una emergencia genuina, como después de un terremoto o un incendio. Y puede funcionar con empleados problemáticos con quienes ha fallado todo lo demás. Pero si un líder depende únicamente de este estilo o sigue usándolo una vez que la emergencia ha desaparecido, el impacto de largo plazo de su insensibilidad sobre la moral y los sentimientos de aquellos a quienes lidera será desastroso.
El estilo orientativo.
Este estilo lo identificas por su vibrante entusiasmo y visión clara. De los seis estilos de liderazgo , el orientativo es altamente eficaz, impulsando cada aspecto del clima. El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas, aclarándoles como su trabajo calza dentro de la visión mayor de la organización, las personas que trabajan para estos líderes entienden que lo que hacen importa y porque.
Maximiza el compromiso hacia las metas y la estrategia de la organización. Debido a su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación de negocios. Por ejemplo, este enfoque falla cuando un líder trabaja con un grupo de expertos o pares que tienen más experiencia que él. Otra limitación; si un ejecutivo trata de ser orientativo y se vuelve arrogante, podrá socavar el espíritu igualitario de un equipo eficaz.
El estilo afiliativo.
«Las personas son primero». Este estilo gira alrededor de las personas, quienes lo proponen valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y metas. La flexibilidad también aumenta, porque al igual que un padre que ajusta las reglas del hogar para un adolescente que está madurando, no impone restricciones innecesarias sobre cómo deben hacer su trabajo los empleados. Son constructores de relaciones innatos. A pesar de sus beneficios, este estilo no debe utilizarse de manera única. Su enfoque exclusivo en el elogio puede permitir que el mal desempeño no sea corregido: los empleados pueden percibir que la mediocridad puede ser tolerada. Y puesto que los líderes afiliativos pocas veces ofrecen consejos constructivos sobre cómo mejorar, los empleados deben por si mismos darse cuenta de cómo hacerlo. Cuando las personas requieren instrucciones claras sobre como navegar entre desafíos complejos, el estilo afiliativo los deja sin timón.
El estilo democrático.
Impulsa la flexibilidad y la responsabilidad. Sin embargo, tiene sus inconveniencias, razón por el cual su impacto en el clima organizacional no es tan alto, como el de otros estilos. Una de sus consecuencias más exasperante puede ser la realización de reuniones interminables al invertir tiempo en obtener ideas y acuerdos de las personas involucradas. Este enfoque es ideal cuando el mismo líder no está seguro sobre cuál es la mejor dirección que hay que seguir y necesita ideas y consejos de los empleados capaces. Desde luego este estilo tiene mucho menos sentido cuando los empleados no son competentes o no están lo suficientemente informados como para ofrecer consejos sensatos.
El estilo formativo.
Ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus aspiraciones personales. Insta a los empleados a establecer metas de desarrollo de largo plazo y los ayuda a concebir un plan para alcanzarlas. Llega a acuerdos con sus empleados acerca de su rol y responsabilidad a la hora de ejecutar los planes de desarrollo y les proporciona instrucción y retro alimentación. Son excelentes en delegar, asignan tareas desafiantes, aunque esto signifique que las tareas no serán cumplidas pronto. En otras palabras están dispuestos a soportar fallas de corto plazo si con ello favorece el aprendizaje a largo plazo. Este estilo funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero tal vez sea más eficaz cuando las personas que lo reciben están «dispuestas a ello»
El estilo ejemplar.
El líder establece estándares de desempeño extremadamente altos y el mismo los ejemplifica. Es obsesivo en cuanto a hacer las cosas más rápido y mejor, y pide lo mismo para quienes lo rodean. De inmediato identifica a las personas de bajo desempeño y demanda más de ellas. Si no llegan a estar a la altura de la situación, las reemplaza con quienes puedan hacerlo. Este estilo destruye el clima organizacional. El trabajo ya no es asunto de dar lo mejor de si, dentro de un rumbo claro, si no de adivinar lo que el líder quiere. La flexibilidad y la responsabilidad de evaporan; el trabajo se vuelve tan enfocado en la tarea y tan rutinario que resulta aburrido.
Fuente.
Goleman, Daniel (2000). Liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review.83 (11). Páginas 125 - 145.
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