El fulcro de la innovación

Fulcro: Punto que sirve de apoyo a una palanca.

La idea en pocas palabras: compras simples, producción simple y servicio simple.
Las empresas tienen fuertes incentivos para ser excesivamente innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. A medida que una compañía aumenta el ritmo de la innovación, con frecuencia su rentabilidad comienza a estancarse o incluso a erosionarse. La razón se puede resumir en una sola palabra: complejidad.
Lo que a menudo pasan por alto los ejecutivos es la verdadera fuente del problema, la forma en que la complejidad comienza en la línea del producto y luego se expande a cada faceta de las operaciones de la empresa. En consecuencia, la típica respuesta corporativa ante la complejidad - lanzar programas Six Sigma u otro programa de «operaciones ligeras» - a menudo se queda corta.
¿ Cómo afecta la complejidad la cadena de valor de la empresa ? Hemos identificado los responsables más comunes de la diseminación: malos datos económicos, expectativas de ventas excesivamente optimistas y supuestos de gestión muy arraigados.
Al descubrir el equilibrio correcto entre innovación y complejidad las empresas pueden reducir costos hasta del 40%
Los antídotos usuales a la complejidad no dan en el blanco por que tratan el problema en el piso de la fábrica en vez de hacerlo en su fuente: en la línea del producto.
Cuanto más agresivamente innove la empresa en desarrollo de productos, más débiles se vuelven los resultados (no solo los fabricantes sufren de complejidad que erosionan utilidades, está también afecta a la empresa de servicios y a las de conocimientos).
Claramente, cuando las organizaciones reducen sus ofertas para ajustarse mejor a las necesidades de sus clientes hacen algo más que reducir costos, a menuda también aumentan las ventas. De hecho, en muchos casos, las alzas de ingresos son incluso mayores que los ahorros de costos.

Menos opciones significan clientes más satisfechos y mayores ventas.

Análisis del «Modelo T»

¿ Cuál sería el equivalente en su empresa del modelo T de Henry Ford ? Para Starbucks podría ser una tasa mediana de café.

Paso 1.- Determina la «línea base de cero complejidad», el costo de proceso de vender un número mínimo absoluto de producto entandar.
Solo al simplificar todos los productos, opciones y configuraciones, los ejecutivos obtienen una clara idea del grado de complejidad y su costo.

Paso 2.- Comienza a agregar variedad al sistema de la empresa y pronostica cuidadosamente el impacto resultante sobre la venta a los clientes, así como el impacto de costos en toda la cadena de valor. Cuando el análisis muestra que los costos empiezan a abrumar los ingresos adicionales, se ha encontrado el fulcro de la innovación.

Escoger el Modelo T correcto puede ser difícil. La mayoría de las empresas deben buscar una versión promedio de su oferta básica, evitando las versiones simples por un lado y los modelos elaborados por otro. De este modo, las variaciones en el costo de las características de producto no distorsionarán el análisis. Las grandes empresas que operan en muchos mercados pueden hallar difícil aislar una sola oferta típica. En estos casos, los ejecutivos deben buscar un sustituto, un competidor más pequeño que esté operando un conjunto de ofertas mucho más básicos.

Utilizando una investigación de mercado y un análisis de clientes detallados, los ejecutivos pueden determinar, en términos concretos, el niel de opciones que el cliente demanda, la empresa solo vuelve a agregar complejidad cuando sabe que un segmento de cliente querrá características adicionales y estará dispuesto a pagar más que los costos totales de los sistemas que implicara la complejidad adicional.
El secreto para este segundo paso es adoptar un enfoque dolorosamente metódico, agregando un único elemento de complejidad a la vez, y luego rastreando el efecto en la cadena de valor.

Mantener la simplicidad.
La complejidad es insidiosa. Deshacerse de ella es solo la mitad del desafío. La otra mitad es mantenerla alejada. Una vez que una empresa se ha equilibrado en su fulcro optimo, por ejemplo, a medida que evolucionan las necesidades de los clientes y las tecnologías de los productos.

Fuente.
Gottfredson, Mark y Aspinall, Keith (1990). Innovación contra complejidad. Harvard Business Review.83 (11). Páginas 68 - 79.