Lo que de verdad hacen los líderes

El liderazgo es diferente de la gestión.
El liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y características. Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno de negocios cada vez mas complejo y volátil.
Mientras mejoran su capacidad para liderear, las empresas deberían recordar que un liderazgo fuerte con una gestión débil no es mejor, e incluso en ocasiones es peor, que el caso contrario. El verdadero desafío es combinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte, y usar a cada uno para equilibrar al otro.
Desde luego,no todos pueden ser fuertes en liderazgo y en gestión a la vez. Algunas personas tienen la capacidad de convertirse en excelentes ejecutivos, pero no en líderes fuertes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero por una serie de razones se les hace muy difícil convertirse en ejecutivos fuertes. Las empresa inteligentes valoran a los dos tipos de personas, y trabajan duro para integrarlas en su equipo.

Las personas no pueden gestionar y liderear al mismo tiempo. Se trata de desarrollar líderes ejecutivos.

La diferencia entre gestión y liderazgo.
La gestión se trata de enfrentar la complejidad. Sus practicas y procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los acontecimientos mas representativos del siglo XX: la aparición de las grandes organizaciones. Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a convertirse del tal manera caóticas que incluso ponen en riesgo su propia existencia. La buena gestión aporta un grado de orden y consistencia a dimensiones claves, como la calidad y la rentabilidad de los productos.
El liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio. Parte del motivo por el cual ha llegado a ser tan importante en años recientes, es que el mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y volátil.
Estas dos funciones distintas  - enfrentar la complejidad y enfrentar el cambio - configuran las actividades características de la gestión y el liderazgo. Cada sistema de acción involucra decidir lo que se debe de hacer , crear redes de personas y relaciones que puedan llevar a cabo una agenda, y posteriormente tratar de asegurarse de que esas personas hagan el trabajo. Pero cada una realiza estas tres tareas de forma diferente.
En primer lugar, las empresas gestionan la complejidad mediante la planificación y la elaboración de presupuestos, fijando objetivos y metas para el futuro (usualmente para el año o el mes siguiente), estableciendo medidas detalladas para alcanzar objetivos, y luego asignando recursos para cumplir con estos planes. Por contraste, para liderar a una organización para el cambio constructivo, se debe empezar por fijar una orientación: elaborando una visión del futuro (a menudo, del futuro distante) junto con las estratégicas para generar los cambios que son necesarios para generar esta visión.
La gestión desarrolla la capacidad para cumplir con su plan mediante al organización y la dotación de personal; creando una estructura organizacional y un conjunto de cargos para cumplir los requerimientos del plan, dotando a esos puestos con individuos calificados, comunicando el plan a esas personas, delegando la responsabilidad para la ejecución del plan, e ideando sistemas para monitorear su implementación. Sin embargo, la actividad de liderazgo equivalente es alinear a las personas. Esto significa comunicar la nueva orientación a quienes puedan crear coaliciones, comprenden la visión y están comprometidas con su logro.
Por último, la gestión asegura el logro del plan mediante el logro del plan mediante el control y la resolución de problemas: monitoreando con cierto detalle los resultados con respeto al plan, tanto formal como informalmente, a través de informes, reuniones y otras herramientas; identificando desviaciones, y luego planificando y organizando la resolución de problemas. Pero en el caso del liderazgo, el logro de la visión requiere motivar e inspirar: consiguiendo que la personas avancen en la dirección correcta, a pesar de los obstáculos al cambio, apelando a necesidades, emociones y valores humanos básicos, a menudo desaprovechados.

Fuente.
Kotter P., John (1990). Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard Business Review.83 (11). Páginas 150 - 160.
Actualmente retirado, John P. Kotter, fue Konosuke Matsushita Professor en Harvard Bussines School. Es autor de mas de 15 libros.

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