Los tiempos cambian ... y a qué velocidad.
La interrelación entre los sistemas políticos, sociales, tecnológicos y económicos del momento da lugar a variables que el empresario no consideraba en el pasado. ¿ Más ? El surgimiento de China como potencia económica y científica. O bien, el euro y el dólar como las monedas de los dos bloques económicos más grandes del globo.
Este nuevo entorno de negocios adopta distintos nombre: sociedad postmodernista, economía del conocimiento, era de la información y economía digital, entre otros. Para trabajar con este nuevo entorno, se requieren de nuevos conocimientos, habilidades y procesos de dirección.
1.- Diseño de la libertad.
Se presentaran nuevos retos que van en contra de la estandarización y la eficiencia de las operaciones de la organización. Cuando un ejecutivo da grados de libertad a sus colaboradores, se ha observado que el personal se motiva, se involucra, se vuelve creativo en la realización de sus responsabilidades y, de manera directa mejora su calidad de vida en el trabajo. Pero cuantos más grados de libertad se den para la realización de una actividad, mas variables existen en la ejecución, tanto en el consumo de recursos como en el horizonte de tiempo.
El desafío para todo líder es como operar simultáneamente de manera eficiente y con gente contenta y comprometida. Ante este dilema, la evaluación, el diagnóstico y el juicio del director serán fundamentales para diseñar la estructura y los procesos de la organización. No hay una respuesta única. El manejo de la situación implica que las decisiones del directivo, la madurez de la organización y las relaciones entre los colaboradores provocaran el diseño de un proceso dinámico de adaptación.
2.- Valides de la experiencia.
Consideremos un ejecutivo al que se le ha presentado la oportunidad de dirigir un nuevo proyecto. Identifica las situaciones, las evalúa y genera una respuesta en relación con las demandas. Estas se vinculan con un repertorio de conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes y sentimientos. A este proceso se le conoce como respuesta auto referenciada y es muy frecuente en la toma de decisiones. Esta situación no representa dificultades cuando el futuro y el pasado del ejecutivo son de la misma naturaleza y complejidad. El problema se inicia cuando la situación futura es de complejidad y naturaleza diferente a la del pasado y la experiencia anterior es insuficiente para interactuar con el porvenir.
El punto clave es que los problemas y oportunidades son ahora más complejos y demandantes, y se dan en un contexto de negocios con mayores grados de incertidumbre y ambigüedad. Por ello los conceptos de aprender a aprender, desaprender para volver a aprender, desarrollo de un nuevo sentido común y destrucción creativa adquieren relevancia en el proceso de dirección.
3.- Una nueva forma de pensar.
La mayoría de los ejecutivos hay sido educados con la visión analítica del mundo. Por ejemplo, la administración de un proyecto primero se divide en actividades. Estas son organizadas en función de una secuencia que obedece a una orden lógico-lineal de prioridades, costos y otros recursos; luego se van ejecutando de acuerdo a la secuencia y el proyecto es terminado al concluir la última actividad.
Situaciones análogas se tienen en el concepto clásico de la administración o en la mercadotecnia. Este tipo de pensamientos es excelente para ser usado bajo condiciones y criterios claros, donde existe experiencia previa, y donde los objetivos están bien definidos. Asimismo, es útil para lograr la estandarización de los procedimientos, para programas de reducción de costos y para asegurar eficiencia en las operaciones.
En el caso de las organizaciones, la estrategia, la competitividad, la innovación y el liderazgo son variables de negocios que no se encuentran en la suma de las partes que las configuran.
En cambio el pensamiento sintético explica el por qué y para que de las cosas. Pensar en términos sintéticos permite hablar acerca del propósito y visualizar la situación en varios contextos diferentes. Como método utilizamos la síntesis para desarrollar entendimiento. Se incrementa así el pensamiento lateral, la innovación y la competitividad por diferenciación. Requerimos tanto del análisis como de la síntesis para generar organizaciones de alto desempeño.
4.- Más allá de la zona de confort.
En el pasado, en un contexto tradicional, de relativa certeza, el ejecutivo desarrollo prácticas y hábitos de negocios que le funcionaron y que se convirtieron en una zona de confort. Esta es, por ejemplo, la zona de la contabilidad, de los procesos, del control y de los programas de reducción de costos.
Dirigir en esta zona de complejidad, requiere de habilidades especiales; implica administrar el riesgo además de hacer eficiente la operación, hacer apuestas en lugar de planes de negocios, encontrar y crear oportunidades de negocio versus optimizar el diseño y funcionamiento de las actividades actuales de la organización. Es aprender a navegar en aguas diferentes y con naves diferentes.
Fuente.
Jaime Alonso Gómez. EGADE. Revista EXPANSION. Noviembre 2005. Especial de Management. Páginas 33 -36
La interrelación entre los sistemas políticos, sociales, tecnológicos y económicos del momento da lugar a variables que el empresario no consideraba en el pasado. ¿ Más ? El surgimiento de China como potencia económica y científica. O bien, el euro y el dólar como las monedas de los dos bloques económicos más grandes del globo.
Este nuevo entorno de negocios adopta distintos nombre: sociedad postmodernista, economía del conocimiento, era de la información y economía digital, entre otros. Para trabajar con este nuevo entorno, se requieren de nuevos conocimientos, habilidades y procesos de dirección.
1.- Diseño de la libertad.
Se presentaran nuevos retos que van en contra de la estandarización y la eficiencia de las operaciones de la organización. Cuando un ejecutivo da grados de libertad a sus colaboradores, se ha observado que el personal se motiva, se involucra, se vuelve creativo en la realización de sus responsabilidades y, de manera directa mejora su calidad de vida en el trabajo. Pero cuantos más grados de libertad se den para la realización de una actividad, mas variables existen en la ejecución, tanto en el consumo de recursos como en el horizonte de tiempo.
El desafío para todo líder es como operar simultáneamente de manera eficiente y con gente contenta y comprometida. Ante este dilema, la evaluación, el diagnóstico y el juicio del director serán fundamentales para diseñar la estructura y los procesos de la organización. No hay una respuesta única. El manejo de la situación implica que las decisiones del directivo, la madurez de la organización y las relaciones entre los colaboradores provocaran el diseño de un proceso dinámico de adaptación.
2.- Valides de la experiencia.
Consideremos un ejecutivo al que se le ha presentado la oportunidad de dirigir un nuevo proyecto. Identifica las situaciones, las evalúa y genera una respuesta en relación con las demandas. Estas se vinculan con un repertorio de conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes y sentimientos. A este proceso se le conoce como respuesta auto referenciada y es muy frecuente en la toma de decisiones. Esta situación no representa dificultades cuando el futuro y el pasado del ejecutivo son de la misma naturaleza y complejidad. El problema se inicia cuando la situación futura es de complejidad y naturaleza diferente a la del pasado y la experiencia anterior es insuficiente para interactuar con el porvenir.
El punto clave es que los problemas y oportunidades son ahora más complejos y demandantes, y se dan en un contexto de negocios con mayores grados de incertidumbre y ambigüedad. Por ello los conceptos de aprender a aprender, desaprender para volver a aprender, desarrollo de un nuevo sentido común y destrucción creativa adquieren relevancia en el proceso de dirección.
3.- Una nueva forma de pensar.
La mayoría de los ejecutivos hay sido educados con la visión analítica del mundo. Por ejemplo, la administración de un proyecto primero se divide en actividades. Estas son organizadas en función de una secuencia que obedece a una orden lógico-lineal de prioridades, costos y otros recursos; luego se van ejecutando de acuerdo a la secuencia y el proyecto es terminado al concluir la última actividad.
Situaciones análogas se tienen en el concepto clásico de la administración o en la mercadotecnia. Este tipo de pensamientos es excelente para ser usado bajo condiciones y criterios claros, donde existe experiencia previa, y donde los objetivos están bien definidos. Asimismo, es útil para lograr la estandarización de los procedimientos, para programas de reducción de costos y para asegurar eficiencia en las operaciones.
En el caso de las organizaciones, la estrategia, la competitividad, la innovación y el liderazgo son variables de negocios que no se encuentran en la suma de las partes que las configuran.
En cambio el pensamiento sintético explica el por qué y para que de las cosas. Pensar en términos sintéticos permite hablar acerca del propósito y visualizar la situación en varios contextos diferentes. Como método utilizamos la síntesis para desarrollar entendimiento. Se incrementa así el pensamiento lateral, la innovación y la competitividad por diferenciación. Requerimos tanto del análisis como de la síntesis para generar organizaciones de alto desempeño.
4.- Más allá de la zona de confort.
En el pasado, en un contexto tradicional, de relativa certeza, el ejecutivo desarrollo prácticas y hábitos de negocios que le funcionaron y que se convirtieron en una zona de confort. Esta es, por ejemplo, la zona de la contabilidad, de los procesos, del control y de los programas de reducción de costos.
Dirigir en esta zona de complejidad, requiere de habilidades especiales; implica administrar el riesgo además de hacer eficiente la operación, hacer apuestas en lugar de planes de negocios, encontrar y crear oportunidades de negocio versus optimizar el diseño y funcionamiento de las actividades actuales de la organización. Es aprender a navegar en aguas diferentes y con naves diferentes.
Fuente.
Jaime Alonso Gómez. EGADE. Revista EXPANSION. Noviembre 2005. Especial de Management. Páginas 33 -36
Comentarios
Publicar un comentario