Ser responsable del éxito o el fracaso de una empresa, pero no poder controlar la mayor parte de los factores determinantes. Tener más autoridad que cualquier otro en la organización, pero incapaz de ejercerla sin consecuencias desafortunadas. ¿ Le parece un trabajo difícil? Lo es. Pregúntale al CEO o al dueño de la empresa.
Sorpresa 1. USTED NO PUEDE MANEJAR LA EMPRESA.
Antes de convertirse en CEO, la mayoría de los ejecutivos estuvo a cargo de grandes líneas de negocios o fungió como director de operaciones. Son diestros en el manejo de negocios y se deleitan con la oportunidad de dirigir toda una organización. Pero los nuevos CEO descubren muy pronto que manejar la empresa es solo una pequeña parte del asunto.
Casi todos los nuevos CEO luchan por controlar el consumo de tiempo que significa atender a los accionistas, analistas, miembros del concejo, grupos de la industria, políticos y otras comunidades. Los contratados externamente luchan por aprender cómo funciona la nueva empresa, pero los promovidos desde dentro trabajan de una manera igualmente ardua por separarse de las operaciones y conocer a su grupo externo. Algunos han dicho que experimentan una sensación de pérdida porque ya no están tan cerca de la empresa como antes.
El CEO no puede monitorear a todos. Simplemente no es posible que alguien supervise todas las facetas de una empresa, aunque esté dispuesto a trabajar 100 horas a la semana. Muchos experimentan ese cambio como una pérdida de control. Sin duda, el nuevo CEO tiene la última palabra en contrataciones y despidos, promociones y compensaciones, pero muchas de estas decisiones están más cerca de la gente operativa. De hecho, a menudo terminan sabiendo menos de los detalles operativos de lo que sabían en sus puestos anteriores.
La mayor influencia del CEO pasa de los medios indirectos a los directos: crear y comunicar una estrategia clara y fácilmente comprensible, institucionalizar estructuras y procesos rigurosos para guiar, informar y recompensar, y establecer el tipo de comunicación y los valores. Igualmente importante es seleccionar y gestionar el equipo de altos ejecutivos para compartir el manejo de la empresa.
Sorpresa 2. DAR ORDENES ES MUY COSTOSO.
El CEO es la persona más poderosa de la organización. Sin embargo, cualquiera que trate de usar ese poder para dar órdenes unilateralmente o rechazar de manera sumaria propuestas originales en la organización pagara un alto costo. Esto puede despertar resentimiento y una actitud defensiva en los colegas y subalternos. Ninguna propuesta debe llegar al CEO para su aprobación final a menos que él pueda ratificarla con entusiasmo. Irónicamente, al ejercer su poder para dar órdenes, el CEO solo reduce su poder real y debilita su energía y la de su organización. Cuando se ejerce el poder directo, debe hacerlo de una manera selectiva y deliberada, y nunca sin contar con un plan de acción más amplia. El poder suele usarse mejor de manera directa, mediante procesos como la creación de estrategias.
Sorpresa 3. ES DIFICIL SABER LO QUE REALMENTE ESTA SUCEDIENDO.
Aun cuando los CEOS entiendan que no pueden supervisar todos los aspectos de la empresa , suponen que deben aprender todo lo que deben saber. Están inundados de información, pero la información confiable es sorprendentemente escasa , está filtrada y no siempre viene con buena intensión. Recibir información solida se vuelve a un más difícil porque después de su nombramiento, las relaciones han cambiado. Los antiguos colegas y subalternos que solían constituir un canal informal, se ponen en guardia, sobre todo a la hora de dar malas noticias.
Sorpresa 4. USTED SIEMPRE ENVIA UN MENSAJE.
El CEO nuevo sabe que sus acciones serán notadas por toda la empresa. Delo que no se suele dar cuenta es hasta que puntos sus movimientos dentro y fuera de la organización se escrutan y se interpretan. Sus palabras y actos, por pequeños e informales que sean, se diseminaran y amplían de inmediato, y pueden malinterpretarse. Por ejemplo, un estadounidense en tomar las riendas en una importante empresa británica, reflexiono en el taller que muchos grupos de la empresa esperaban que el «bárbaro americano» tratara de cambiar las tradiciones y la cultura ancestral de la empresa.
El micrófono del CEO siempre está abierto y su mensaje se puede distorsionar.
Las señales de un alto ejecutivo se complican aún más por el hecho de que diferentes grupos responden a la misma noticia de manera distinta. Es particularmente desafiante cuando se envían mensajes a grupos internos y externos.
Sorpresa 5. USTED NO ES EL JEFE.
Al principio, muchos nuevos CEOS suponen que por fin han alcanzado un puesto donde tienen una autoridad final. Aunque puede hallarse en la cúspide la de jerarquía, aún está bajo la autoridad del consejo de administración. Lo contrato y también puede despedirlo, y tiene el poder de evaluar su desempeño.
En vez de tener un solo jefe, tiene 10 o 12, uno de los cuales es, a menudo, el «director general» que tiene por objeto hacer contrapeso a su autoridad. Lo peor para su relación es que los directores se sientan desorientados, des informados o sorprendidos. A medida que se desarrollan sus relaciones con el consejo, no debe ver a los directores como amigos o confidentes, si no como jefes que lo responsabilizan por el éxito de la empresa.
Fuente.
Michael Porter (mporter@hbs.edu) es profesor de Harvard University Business School, en Boston. Tomado de New York Times Special Feature. 2005
Sorpresa 1. USTED NO PUEDE MANEJAR LA EMPRESA.
Antes de convertirse en CEO, la mayoría de los ejecutivos estuvo a cargo de grandes líneas de negocios o fungió como director de operaciones. Son diestros en el manejo de negocios y se deleitan con la oportunidad de dirigir toda una organización. Pero los nuevos CEO descubren muy pronto que manejar la empresa es solo una pequeña parte del asunto.
Casi todos los nuevos CEO luchan por controlar el consumo de tiempo que significa atender a los accionistas, analistas, miembros del concejo, grupos de la industria, políticos y otras comunidades. Los contratados externamente luchan por aprender cómo funciona la nueva empresa, pero los promovidos desde dentro trabajan de una manera igualmente ardua por separarse de las operaciones y conocer a su grupo externo. Algunos han dicho que experimentan una sensación de pérdida porque ya no están tan cerca de la empresa como antes.
El CEO no puede monitorear a todos. Simplemente no es posible que alguien supervise todas las facetas de una empresa, aunque esté dispuesto a trabajar 100 horas a la semana. Muchos experimentan ese cambio como una pérdida de control. Sin duda, el nuevo CEO tiene la última palabra en contrataciones y despidos, promociones y compensaciones, pero muchas de estas decisiones están más cerca de la gente operativa. De hecho, a menudo terminan sabiendo menos de los detalles operativos de lo que sabían en sus puestos anteriores.
La mayor influencia del CEO pasa de los medios indirectos a los directos: crear y comunicar una estrategia clara y fácilmente comprensible, institucionalizar estructuras y procesos rigurosos para guiar, informar y recompensar, y establecer el tipo de comunicación y los valores. Igualmente importante es seleccionar y gestionar el equipo de altos ejecutivos para compartir el manejo de la empresa.
Sorpresa 2. DAR ORDENES ES MUY COSTOSO.
El CEO es la persona más poderosa de la organización. Sin embargo, cualquiera que trate de usar ese poder para dar órdenes unilateralmente o rechazar de manera sumaria propuestas originales en la organización pagara un alto costo. Esto puede despertar resentimiento y una actitud defensiva en los colegas y subalternos. Ninguna propuesta debe llegar al CEO para su aprobación final a menos que él pueda ratificarla con entusiasmo. Irónicamente, al ejercer su poder para dar órdenes, el CEO solo reduce su poder real y debilita su energía y la de su organización. Cuando se ejerce el poder directo, debe hacerlo de una manera selectiva y deliberada, y nunca sin contar con un plan de acción más amplia. El poder suele usarse mejor de manera directa, mediante procesos como la creación de estrategias.
Sorpresa 3. ES DIFICIL SABER LO QUE REALMENTE ESTA SUCEDIENDO.
Aun cuando los CEOS entiendan que no pueden supervisar todos los aspectos de la empresa , suponen que deben aprender todo lo que deben saber. Están inundados de información, pero la información confiable es sorprendentemente escasa , está filtrada y no siempre viene con buena intensión. Recibir información solida se vuelve a un más difícil porque después de su nombramiento, las relaciones han cambiado. Los antiguos colegas y subalternos que solían constituir un canal informal, se ponen en guardia, sobre todo a la hora de dar malas noticias.
Sorpresa 4. USTED SIEMPRE ENVIA UN MENSAJE.
El CEO nuevo sabe que sus acciones serán notadas por toda la empresa. Delo que no se suele dar cuenta es hasta que puntos sus movimientos dentro y fuera de la organización se escrutan y se interpretan. Sus palabras y actos, por pequeños e informales que sean, se diseminaran y amplían de inmediato, y pueden malinterpretarse. Por ejemplo, un estadounidense en tomar las riendas en una importante empresa británica, reflexiono en el taller que muchos grupos de la empresa esperaban que el «bárbaro americano» tratara de cambiar las tradiciones y la cultura ancestral de la empresa.
El micrófono del CEO siempre está abierto y su mensaje se puede distorsionar.
Las señales de un alto ejecutivo se complican aún más por el hecho de que diferentes grupos responden a la misma noticia de manera distinta. Es particularmente desafiante cuando se envían mensajes a grupos internos y externos.
Sorpresa 5. USTED NO ES EL JEFE.
Al principio, muchos nuevos CEOS suponen que por fin han alcanzado un puesto donde tienen una autoridad final. Aunque puede hallarse en la cúspide la de jerarquía, aún está bajo la autoridad del consejo de administración. Lo contrato y también puede despedirlo, y tiene el poder de evaluar su desempeño.
En vez de tener un solo jefe, tiene 10 o 12, uno de los cuales es, a menudo, el «director general» que tiene por objeto hacer contrapeso a su autoridad. Lo peor para su relación es que los directores se sientan desorientados, des informados o sorprendidos. A medida que se desarrollan sus relaciones con el consejo, no debe ver a los directores como amigos o confidentes, si no como jefes que lo responsabilizan por el éxito de la empresa.
Fuente.
Michael Porter (mporter@hbs.edu) es profesor de Harvard University Business School, en Boston. Tomado de New York Times Special Feature. 2005
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