Dominar el sistema de gestión.

Cuando para una empresa en una reunión de altos directivos es más importante los temas de índole operativa antes que los de estrategia, estamos ante el ejemplo del colapso del sistema de gestión de la empresa.

 “no tenemos tiempo para la estrategia, si no logramos nuestros números trimestrales, quizás dejemos de existir. Para nosotros, el largo plazo es el corto plazo”

Aquí vemos la ley de Gresham a todo vapor: “en las reuniones ejecutivas las discusiones sobre las malas operaciones inevitablemente desplazan a las discusiones sobre la buena implementación de la estrategia”. Cuando las empresas caen en esta trampa, pronto se encuentran a si misma marcando el paso: los números trimestrales son primero pero jamás analizan como su estrategia para generar mejores oportunidades de crecimiento o romper los patrones de escasez financiera en el corto plazo.

La causa del bajo desempeño de las empresas radica en el colapso de su sistema de gestión, no en la falta de capacidad o esfuerzo de los ejecutivos. Por sistema de gestión, nos referimos al conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza una empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en acciones operacionales, y monitorear y mejorar la eficiencia de ambas. La incapacidad de equilibrar las tensiones entre estrategia y operaciones es común: varios estudios realizados en los últimos 25 años indican que entre 60% y 80% de las empresas no logran el éxito pronosticado por su nueva estrategia.

A menudo los colapsos ocurren justo al principio, cuando las empresas formulan grandes estrategias que posteriormente son incapaces de traducir en metas y objetivos que sus ejecutivos de nivel medio y bajo puedan entender y luchen por lograr.

Fase 1 Desarrollar la estrategia.

El ciclo de gestión comienza con la articulación de la estrategia, las estrategias tienen entre tres y cinco años de vida útil. La agenda para comenzar con esta primera fase debería explorar las siguientes preguntas:

F1.1 ¿En qué negocio estamos y por qué?  Antes de formular una estrategia los ejecutivos necesitan concordar con el objetivo de la empresa (misión), sus aspiraciones para resultados futuros (visión) y la brújula interna que guiara sus acciones (valores). La misión es una declaración breve, que define por que existe la organización, específicamente lo que ofrece a sus usuarios y clientes. La visión es una declaración concisa que define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa (de tres a diez años), la declaración de la visión contiene tres componentes vitales:

·         Objetivo ambicioso.

·         Definición del foco del mercado.

·         Un plazo para la ejecución

Finalmente los valores (a menudo llamados valores centrales) prescriben la actitud, conducta y carácter de una organización.

F1.2 ¿Cuáles son los problemas clave que enfrentamos en nuestro negocio? Ya establecidos la misión, visión y valores, los ejecutivos se abocan al análisis estratégico de la situación interna y externa  de la empresa. El equipo estudia los fundamentos económicos usando marcos como el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter (poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores, disponibilidad de sustitutos, amenaza de nuevos entrantes y rivalidad dentro del sector).

El paso siguiente es resumir los análisis internos y externos en la clásica matriz FODA, evaluando la capacidad de los atributos internos y de los factores externos para facilitar o dificultar que la empresa alcance su misión. El objetivo es que la estrategia apalanque fortalezas internas para ir en pos de oportunidades externas, mientras se neutralizan las debilidades y amenazas (los factores internos y externos que socavan la ejecución exitosa de la estrategia)

F1.3 ¿Cómo podemos competir de mejor manera? La estrategia debe responder de alguna manera a las siguientes preguntas:

¿A qué clientes y mercados apuntaremos? ¿Cuál es la propuesta de valor que nos distingue? ¿Cuáles son los procesos clave que nos dan ventaja competitiva? ¿Cuáles son las capacidades de capital humano que se requieren para destacar en estos procesos clave? ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia? ¿Cuáles son los facilitadores organizacionales requeridos para la estrategia?

Fase 2 traducir la estrategia.

Una vez que la estrategia ha sido formulada, los ejecutivos necesitan traducirla en objetivos e indicadores que puedan ser fácilmente comunicados a todas las unidades y empleados. Se propone que utilicen el mapa estratégico y el balanced scorecare.

El mapa estratégico brinda una poderosa herramienta para visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de causa y efecto entre objetivos estratégicos. Normalmente una corporación generara un mapa general de la estrategia y luego lo relacionara con los mapas estratégicos de cada una de sus unidades operacionales o de funciones.

Fase 3 Planificar las operaciones.

Esta fase comienza con la fijación de prioridades para los proyectos de mejoras de procesos, seguidas por la preparación de un plan detallado de ventas, un plan de capacidad de recursos y presupuestos operacionales y de capital.

F3.1 Mejoras en los procesos.

Las empresas tendrán un mayor beneficio por su inversión cuando concentren su gestión de procesos de negocios, su gestión de calidad  total, su fabricación ligera, Seis Sigma y los programas de reingeniería en procesos directamente relacionados con los objetivos de sus mapas estratégicos y de sus scorecard.

Se debe de construir cada proceso estratégico para identificar los factores e indicadores cruciales para el éxito en los que se deben concentrar los empleados en sus actividades diarias, los tableros electrónicos y físicos, que exhiben datos sobre los indicadores claves del desempeño del proceso local, informaran las acciones y darán retroalimentación a los empleados que intentan alcanzar objetivos de desempeño de procesos.

F3.2 Plan de ventas.

Identificar los recursos requeridos para implementar el plan estratégico. Antes de hacerlo, se debe de construir el objetivo de ventas en cantidad, combinación y naturaleza de las ordenes individuales de ventas, cantidad de la producción y transacciones esperadas.

F3.3 Plan de capacidad de recursos.

Estimar que recursos necesitara el año siguiente para llevar a cabo sus objetivos estratégicos, se propone la herramienta de cálculo de los costos impulsados por el tiempo y basados en la actividad (TDABC por sus siglas en ingles). En el corazón del modelo se encuentra un conjunto ecuaciones basadas en la experiencia histórica, que describe como diversas transacciones y demandas consumen la capacidad de recursos tales como personas, equipamiento e instalaciones. Al poder ver la capacidad requerida para cumplir con su plan estratégico, la empresa puede autorizar la cantidad de personas, equipamiento y otros recursos que se suministraran, incluyendo capacidades para amortiguar el efecto de las fluctuaciones o aumentos de corto plazo de la demanda.

Fase 4 Monitorear y aprender

Se deben convocar reuniones para evaluar el desempeño de los departamentos operativos y las funciones de negocios, y para abordar problemas que han surgido o que persisten.

F4.1 Reuniones de revisión operacional.

Los grupos de gestión necesitan reunirse con frecuencia para revisar los tableros operaciones y reportes de ventas, pedidos, entregas, y para resolver problemas en el corto plazo: quejas importantes de los clientes, entregas tardías, producción defectuosa, desperfectos mecánicos, la ausencia prolongada de un empleado clave, nuevas oportunidades de venta. Las personas de venta revisan problemas de producción, incluyendo defectos, rendimiento, cuellos de botella, cronogramas de mantenimiento y reparaciones, desperfectos del equipo, inactividad, calendarización, agilización. El grupo de lata gestión podría reunirse mensualmente para revisar el desempeño financiero en general.

Las reuniones operacionales son breves, altamente enfocadas, impulsadas por los datos y orientadas a la acción.

F4.2 Reuniones de revisión estratégica.

La mayoría de las empresas convocan a reunión mensual de revisión de estrategia que dura entre dos y tres horas. La estrategia es un compromiso a largo plazo, y las iniciativas estratégicas como desarrollar nuevas competencias en la fuerza laboral, redefinir la marca, crear productos nuevos e innovadores, crear relaciones con clientes nuevos y re estructurar los procesos clave de negocio, normalmente toman más de un mes para entregar resultados medibles. Las reuniones trimestrales probablemente requerirán al menos un día completo para discutir activamente todos los temas y objetivos estratégicos.

Fase 5 testear y adaptar la estrategia.

Cada cierto tiempo los ejecutivos descubrirán que algunos de los supuestos subyacentes a sus estrategias son defectuosas u obsoletas. Cuando esto ocurre, los ejecutivos deben examinar rigurosamente la estrategia y adaptarla decidiendo si será suficiente para mejoras graduales o si se requiere una nueva estrategia transformacional.

F5.1 Reportes de costos y rentabilidad.

Cada vez que una empresa revise su estrategia, primero deberá comprender el desempeño económico actual de su estrategia existente mediante el examen de los reportes de costos basados en la actividad que muestran las utilidades y las pérdidas de cada línea de producto, cliente, segmento de mercado, canal y región. Luego, los ejecutivos verán donde la estrategia actual ha tenido éxito y donde ha fracasado, y pueden elaborar métodos para revertir las operaciones con perdida y expandir el rango y la escala de las operaciones rentables.

F5.2 Análisis de estadísticos

Para estimar las correlaciones entre las cifras de desempeño de la estrategia. Las empresas que constantemente miden el desempeño de la estrategia mediante herramientas como el mapa estratégico o el balaced scorecard tienen un acceso rápido a los datos que necesitan para la validación y prueba de la estrategia.

F5.3 Estrategias emergentes.

Las estrategias más innovadoras emergen desde dentro de la organización. Si el equipo ejecutivo, basándose en el análisis de datos internos, en el entorno competitivo y en las ideas emergentes sobre estrategia, decide alterar la estrategia existente, debería proceder a modificar el mapa estratégico. Esto iniciara otro ciclo de traducción y ejecución de la estrategia, nuevos objetivos, nuevas iniciativas, un nuevo plan de ventas y operaciones, prioridades revisadas para las mejoras de procesos, requerimientos modificados para las capacidades de recursos y un nuevo plan financiero actualizado.

Fuente: Taller de aceleración de Empresas. Módulo III Desarrollo de la innovación [Resumen]
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