Liderar una transformación corporativa de cualquier tipo es difícil, y nunca ha sido nada fácil a lo largo del tiempo. Pero iniciar y sostener una transformación digital en una empresa manufacturera? Eso es más difícil que la gestión de cualquier otra iniciativa de cambio - desde la gestión total de la calidad de Six Sigma para lean manufacturing, y creannos, que hemos vivido o visto muchos de estos proyectos en los últimos tres decenios.
Pocas empresas industriales prestan atención a las tecnologías digitales, solo recientemente.
Incluso hoy, a pesar de que la mayoría de los fabricantes están comenzando a coquetear con las tecnologías digitales, ninguna ha logrado implementar una transformación digital de manera exitosa. Los CEOs todavía tienen que averiguar su arte y ciencia - obligándoles a elaborar sus planes estratégicos sobre la marcha, lo que inevitablemente conduce a la tensión y el trauma.
Algunos líderes empresariales han sido criticados por sus iniciativas de transformación digital hechas de manera prematura; otros por retrasar su publicación; y otros han sido despedidos por no sustentar las iniciativas.
GE fue probablemente el primer fabricante en internalizar que las tecnologías digitales podrían interrumpir sus negocios.
Sin embargo, eso sucedió solo después de que un equipo de exploradores de GE en busca de mega tendencias se diera cuenta, a través de su investigación en línea, que algunos jugadores, como IBM, y varias nuevas empresas de alta tecnología estaban recopilando datos de los clientes de GE para desarrollar nuevos servicios basados en datos en sectores como aviación y energía.
Oportunidad digital y amenaza.
Muchos CEOs extrañan el hecho de que una transformación digital no es lo mismo que la digitalización de un negocio existente. No se trata de crear sitios web, aplicaciones móviles, campañas de redes sociales y canales de ventas en línea. No se trata de implantar tecnología de la información en la organización, que puede mejorar la eficiencia pero no alterará fundamentalmente la estrategia. Una transformación digital implica volver a imaginar productos y servicios como activos habilitados digitalmente.
Generando nuevo valor a partir de la interconexión de activos físicos y digitales a través de datos; y creando ecosistemas para hacer eso posible. Y se traduce en un cambio fundamental en las actividades empresariales y organizativas, los procesos, las competencias y los modelos empresariales, lo que permite una mayor productividad.
Los fabricantes como GE, Siemens y Honeywell International ya dependen en gran medida de los servicios de post venta para más de la mitad de sus ingresos e incluso más para obtener beneficios. Al incorporar sensores e instrumentación en máquinas y procesos, las empresas ahora pueden recopilar y analizar datos de los usuarios de forma continua en lugar de hacerlo periódicamente. El análisis de esos flujos de datos les permite descubrir formas de mejorar el rendimiento y la confiabilidad de las máquinas en tiempo real, así como la eficiencia de los sistemas que las vinculan, ofreciendo la oportunidad de aumentar continuamente la productividad hacia los clientes. Eso puede alterar lo que vende una empresa manufacturera, es decir, resultados en lugar de productos.
A pesar del enorme potencial de crecimiento, los fabricantes de maquinaria no fueron los primeros en observar el potencial de casar "el brazo fuerte" con big data.
Es un negocio lucrativo: las empresas obtienen una parte de los ingresos o ahorros adicionales de los clientes al entregar resultados. En 2016, un estudio del Foro Económico Mundial estimó que esta oportunidad de negocios podría ascender a $ 6.8 billones en los próximos 10 años. El riesgo de ignorar la amenaza de la competencia es inmenso: si una empresa digital puede hacer que las máquinas industriales funcionen mejor que incluso el fabricante, se apagan las luces para este último. No solo el fabricante perderá mucho de sus flujos rentables de ingresos por servicios en el corto plazo, sino que también tendrá que contentarse como productor de productos básicos. Es por eso que la transformación digital no es simplemente una opción,
Es el oxígeno lo que mantendrá a los fabricantes industriales vivos y activos en la era digital.
Tres fuerzas de inercia
Los fabricantes deben superar tres obstáculos principales para escapar de inercia y convertirse en digital - industrial.
Incumbencia. Cada empresa desarrolla capacidades y modelos de negocio con el objetivo de obtener ingresos. Pero esas competencias, que se vuelven básicas para su desempeño y difíciles de imitar para los competidores, pueden convertirse, con el tiempo, en rigideces que inhiben el cambio. Las métricas de rendimiento tradicionales, como el crecimiento de las ventas y los márgenes de ganancia neta, agravan el problema al centrarse en el rendimiento a corto plazo y evitar las inversiones en proyectos inciertos, de gestación de la innovación y proyectos de transformación.
Talento. Hasta hace poco, la mayoría de los fabricantes consideraban la tecnología digital como una función de trastienda para respaldar a sus negocios existentes, optando por externalizar su desarrollo.
Una complicación adicional es que los fabricantes deben integrar el talento digital que contratan con sus ingenieros tradicionales mecánicos, químicos, civiles e industriales para formar un nuevo conjunto de capacidades.
Cultura. La cultura organizacional de una empresa industrial a menudo resulta ser un gran obstáculo.
Históricamente, los fabricantes han prosperado en un largo ciclo de desarrollo de productos, eficiencia Six Sigma y un largo ciclo de ventas. Tienden a enfocarse en invertir grandes sumas de dinero para desarrollar, fabricar y vender productos, generalmente basados en tecnologías patentadas.
Por el contrario, las compañías de software trabajan en ciclos cortos de desarrollo de productos, son flexibles y tienen ciclos de ventas rápidos. Les gusta desarrollar software en sociedad con otras compañías y ganar dinero al proporcionar software como servicio además de vender productos. Sus productos tienen una vida útil más corta que los productos de los fabricantes, y el costo de la falla es menor. Por ejemplo, mientras que GE lanza varias versiones de sus productos de software cada año, los diseños de sus máquinas cambian solo una vez en tres o cuatro años.
Los fabricantes creen en la mejora continua, las empresas digitales en la innovación constante. Para ser más digitales, las organizaciones industriales deben adoptar conceptos ajenos a ellos, como agilidad, simplicidad, capacidad de respuesta y velocidad. Es difícil para empresas bien establecidas, orientadas a entregar productos rentables a intervalos predecibles.
Basta con decir que una transformación digital afectará la cultura de su empresa de una forma que ni siquiera ha comenzado a imaginar.
Cómo las empresas se ven a sí mismas fuera de la transformación.
Una transformación digital puede ser un proceso largo y laborioso.
La tercerización del desarrollo de tecnologías digitales o la vinculación con un socio digital puede parecer una opción de baja inversión y bajo riesgo, pero, en realidad, podría provocar un cortocircuito en el proceso de transformación digital.
Pocas empresas industriales prestan atención a las tecnologías digitales, solo recientemente.
Incluso hoy, a pesar de que la mayoría de los fabricantes están comenzando a coquetear con las tecnologías digitales, ninguna ha logrado implementar una transformación digital de manera exitosa. Los CEOs todavía tienen que averiguar su arte y ciencia - obligándoles a elaborar sus planes estratégicos sobre la marcha, lo que inevitablemente conduce a la tensión y el trauma.
Algunos líderes empresariales han sido criticados por sus iniciativas de transformación digital hechas de manera prematura; otros por retrasar su publicación; y otros han sido despedidos por no sustentar las iniciativas.
GE fue probablemente el primer fabricante en internalizar que las tecnologías digitales podrían interrumpir sus negocios.
Sin embargo, eso sucedió solo después de que un equipo de exploradores de GE en busca de mega tendencias se diera cuenta, a través de su investigación en línea, que algunos jugadores, como IBM, y varias nuevas empresas de alta tecnología estaban recopilando datos de los clientes de GE para desarrollar nuevos servicios basados en datos en sectores como aviación y energía.
Oportunidad digital y amenaza.
Muchos CEOs extrañan el hecho de que una transformación digital no es lo mismo que la digitalización de un negocio existente. No se trata de crear sitios web, aplicaciones móviles, campañas de redes sociales y canales de ventas en línea. No se trata de implantar tecnología de la información en la organización, que puede mejorar la eficiencia pero no alterará fundamentalmente la estrategia. Una transformación digital implica volver a imaginar productos y servicios como activos habilitados digitalmente.
Generando nuevo valor a partir de la interconexión de activos físicos y digitales a través de datos; y creando ecosistemas para hacer eso posible. Y se traduce en un cambio fundamental en las actividades empresariales y organizativas, los procesos, las competencias y los modelos empresariales, lo que permite una mayor productividad.
Los fabricantes como GE, Siemens y Honeywell International ya dependen en gran medida de los servicios de post venta para más de la mitad de sus ingresos e incluso más para obtener beneficios. Al incorporar sensores e instrumentación en máquinas y procesos, las empresas ahora pueden recopilar y analizar datos de los usuarios de forma continua en lugar de hacerlo periódicamente. El análisis de esos flujos de datos les permite descubrir formas de mejorar el rendimiento y la confiabilidad de las máquinas en tiempo real, así como la eficiencia de los sistemas que las vinculan, ofreciendo la oportunidad de aumentar continuamente la productividad hacia los clientes. Eso puede alterar lo que vende una empresa manufacturera, es decir, resultados en lugar de productos.
A pesar del enorme potencial de crecimiento, los fabricantes de maquinaria no fueron los primeros en observar el potencial de casar "el brazo fuerte" con big data.
Es un negocio lucrativo: las empresas obtienen una parte de los ingresos o ahorros adicionales de los clientes al entregar resultados. En 2016, un estudio del Foro Económico Mundial estimó que esta oportunidad de negocios podría ascender a $ 6.8 billones en los próximos 10 años. El riesgo de ignorar la amenaza de la competencia es inmenso: si una empresa digital puede hacer que las máquinas industriales funcionen mejor que incluso el fabricante, se apagan las luces para este último. No solo el fabricante perderá mucho de sus flujos rentables de ingresos por servicios en el corto plazo, sino que también tendrá que contentarse como productor de productos básicos. Es por eso que la transformación digital no es simplemente una opción,
Es el oxígeno lo que mantendrá a los fabricantes industriales vivos y activos en la era digital.
Tres fuerzas de inercia
Los fabricantes deben superar tres obstáculos principales para escapar de inercia y convertirse en digital - industrial.
Incumbencia. Cada empresa desarrolla capacidades y modelos de negocio con el objetivo de obtener ingresos. Pero esas competencias, que se vuelven básicas para su desempeño y difíciles de imitar para los competidores, pueden convertirse, con el tiempo, en rigideces que inhiben el cambio. Las métricas de rendimiento tradicionales, como el crecimiento de las ventas y los márgenes de ganancia neta, agravan el problema al centrarse en el rendimiento a corto plazo y evitar las inversiones en proyectos inciertos, de gestación de la innovación y proyectos de transformación.
Talento. Hasta hace poco, la mayoría de los fabricantes consideraban la tecnología digital como una función de trastienda para respaldar a sus negocios existentes, optando por externalizar su desarrollo.
Una complicación adicional es que los fabricantes deben integrar el talento digital que contratan con sus ingenieros tradicionales mecánicos, químicos, civiles e industriales para formar un nuevo conjunto de capacidades.
Cultura. La cultura organizacional de una empresa industrial a menudo resulta ser un gran obstáculo.
Históricamente, los fabricantes han prosperado en un largo ciclo de desarrollo de productos, eficiencia Six Sigma y un largo ciclo de ventas. Tienden a enfocarse en invertir grandes sumas de dinero para desarrollar, fabricar y vender productos, generalmente basados en tecnologías patentadas.
Por el contrario, las compañías de software trabajan en ciclos cortos de desarrollo de productos, son flexibles y tienen ciclos de ventas rápidos. Les gusta desarrollar software en sociedad con otras compañías y ganar dinero al proporcionar software como servicio además de vender productos. Sus productos tienen una vida útil más corta que los productos de los fabricantes, y el costo de la falla es menor. Por ejemplo, mientras que GE lanza varias versiones de sus productos de software cada año, los diseños de sus máquinas cambian solo una vez en tres o cuatro años.
Los fabricantes creen en la mejora continua, las empresas digitales en la innovación constante. Para ser más digitales, las organizaciones industriales deben adoptar conceptos ajenos a ellos, como agilidad, simplicidad, capacidad de respuesta y velocidad. Es difícil para empresas bien establecidas, orientadas a entregar productos rentables a intervalos predecibles.
Basta con decir que una transformación digital afectará la cultura de su empresa de una forma que ni siquiera ha comenzado a imaginar.
Cómo las empresas se ven a sí mismas fuera de la transformación.
Una transformación digital puede ser un proceso largo y laborioso.
La tercerización del desarrollo de tecnologías digitales o la vinculación con un socio digital puede parecer una opción de baja inversión y bajo riesgo, pero, en realidad, podría provocar un cortocircuito en el proceso de transformación digital.
Las empresas primero deben decidir de qué quieren ser dueños antes de pensar en asociaciones; de lo contrario, terminarán eligiendo a los compañeros equivocados.
Creemos que las empresas se desempeñan mejor desarrollando capacidades digitales en casa. Al hacerlo, no solo mejorará de forma permanente sus capacidades básicas, sino que también ayudará a reformular la cultura de la empresa, ya que los empleados industriales trabajan junto con la gente digital para desarrollar servicios basados en software.
Creemos que las empresas se desempeñan mejor desarrollando capacidades digitales en casa. Al hacerlo, no solo mejorará de forma permanente sus capacidades básicas, sino que también ayudará a reformular la cultura de la empresa, ya que los empleados industriales trabajan junto con la gente digital para desarrollar servicios basados en software.
Debido a que la mayoría de los fabricantes ignoraron la primera ola de digitalización, no tienen más remedio que contratar en el exterior cuando comienzan sus transformaciones digitales. Al hacerlo, a menudo intentan ahorrar costos al combinar el rol del CIO y el CDO, una posición relativamente nueva en la fabricación. Los títulos suenan igual, y hay algo en común, pero es casi imposible que una persona se centre en ambas funciones. El CIO, cuya base de conocimientos está enfocada hacia el interior, debe concentrarse en aumentar la productividad dentro de la empresa. El CDO, que se centra en los mercados externos, debe preocuparse por la productividad del cliente.
Mantener esos dos roles separados es fundamental para el éxito; su combinación asegurará que uno de los dos roles se vuelva inefectivo.
Sin embargo, en la práctica, tres factores dictan que la función digital debe ser una unidad central para desempeñar un papel verdaderamente transformador.
Primero, como ocurre con la mayoría de las innovaciones innovadoras, el negocio industrial antiguo y dominante nunca permitirá que la nueva función digital crezca más allá de cierto punto. La mentalidad heredada se esforzará constantemente para afirmar su dominio; la unidad digital nunca ganará la tracción o el soporte que necesita para transformar el negocio.
Segundo, una digital -industrial puede obtener economías de escala solo al crear una función digital que atraviese a las empresas.
Finalmente, para atraer al mejor talento digital, una empresa industrial debe crear un centro global de excelencia con sus propias capacidades de recursos humanos.
Disponer de todos los talentos digitales también les permitirá aprender y alimentarse mutuamente para crear un gran software. La óptica también importa. Un gran centro digital de vanguardia, visible para el mercado, atraerá socios para crear un ecosistema, atraer clientes e impulsar las valoraciones. Es poco probable que las pequeñas unidades digitales ubicadas en el interior de las empresas industriales tengan el mismo impacto.
Lecciones en la ejecución de la transformación digital.
Desarrollar una estrategia para aprovechar las tecnologías digitales y transformar una empresa industrial es un comienzo, pero eso es todo. Los desafíos más rígidos se encuentran en la ejecución de la estrategia. Para lograrlo, los CEO deben repensar virtualmente todo sobre cómo funcionan sus empresas y crear nuevos modelos de negocios, desarrollar nuevas estructuras organizativas y liderar de manera muy diferente.
No hay una solución "agregar agua y revolver" para navegar por la transformación digital, pero hay tres ideas que se destacan como críticas para el éxito:
Los modelos de negocio se comen a la tecnología para el desayuno.
Los modelos de negocio, y eso es más difícil que una transformación digital consiste en cambiar de tecnologías heredadas.
Crear nuevo valor.
Los fabricantes pueden crear valor a partir de la IoT (Internet de las cosas) industrial de varias maneras y deben implementarlas todas al mismo tiempo.
Además, el desarrollo de un conjunto de aplicaciones de software puede convertir los datos en información y en mejores resultados para los clientes.
Capturar nuevo valor.
Los fabricantes pueden capturar el valor creado a través de una transformación digital de dos maneras.
Primero, pueden ir a la ruta de software como servicio (SAS) y vender suscripciones y licencias para los productos de software que desarrollan para analizar los datos y refinar el rendimiento de sus máquinas. Pueden dirigirse a clientes, no clientes e incluso empresas en industrias en las que no operan, expandiendo sus ecosistemas.
En segundo lugar, las empresas digitales-industriales pueden ofrecer "éxito como servicio" a través de los resultados garantizados del cliente: seguridad, velocidad, eficiencia de combustible, cero errores del operador, sin interrupciones no programadas. En lugar de vender locomotoras, pueden vender velocidad; en lugar de turbinas, pueden vender energía por hora y en lugar de vender motores a reacción, pueden vender horarios de vuelo.
Sin embargo, la mayoría de los fabricantes no saben cómo hacer todo eso, todavía. Operan, ampliando sus ecosistemas. Tenga cuidado, una estrategia digital-industrial canibalizará las ventas tradicionales de varias maneras.
Los datos y las perspectivas ayudan a mejorar la productividad de las máquinas, lo que afectará las ventas de hardware. Pueden aumentar la confiabilidad de las máquinas, lo que podría reducir los ingresos futuros por servicios. Las suscripciones y licencias de software pueden permitir a los clientes dar servicio a sus máquinas. Los clientes existentes podrían rescindir o renegociar sus acuerdos de servicio, y los clientes potenciales que podrían haber elegido ofertas heredadas podrían decidir no celebrar acuerdos de servicio con los fabricantes.
Por todas esas razones, las empresas tradicionales están obligadas a luchar contra la transformación digital.
Mantener esos dos roles separados es fundamental para el éxito; su combinación asegurará que uno de los dos roles se vuelva inefectivo.
Sin embargo, en la práctica, tres factores dictan que la función digital debe ser una unidad central para desempeñar un papel verdaderamente transformador.
Primero, como ocurre con la mayoría de las innovaciones innovadoras, el negocio industrial antiguo y dominante nunca permitirá que la nueva función digital crezca más allá de cierto punto. La mentalidad heredada se esforzará constantemente para afirmar su dominio; la unidad digital nunca ganará la tracción o el soporte que necesita para transformar el negocio.
Segundo, una digital -industrial puede obtener economías de escala solo al crear una función digital que atraviese a las empresas.
Finalmente, para atraer al mejor talento digital, una empresa industrial debe crear un centro global de excelencia con sus propias capacidades de recursos humanos.
Disponer de todos los talentos digitales también les permitirá aprender y alimentarse mutuamente para crear un gran software. La óptica también importa. Un gran centro digital de vanguardia, visible para el mercado, atraerá socios para crear un ecosistema, atraer clientes e impulsar las valoraciones. Es poco probable que las pequeñas unidades digitales ubicadas en el interior de las empresas industriales tengan el mismo impacto.
Lecciones en la ejecución de la transformación digital.
Desarrollar una estrategia para aprovechar las tecnologías digitales y transformar una empresa industrial es un comienzo, pero eso es todo. Los desafíos más rígidos se encuentran en la ejecución de la estrategia. Para lograrlo, los CEO deben repensar virtualmente todo sobre cómo funcionan sus empresas y crear nuevos modelos de negocios, desarrollar nuevas estructuras organizativas y liderar de manera muy diferente.
No hay una solución "agregar agua y revolver" para navegar por la transformación digital, pero hay tres ideas que se destacan como críticas para el éxito:
Los modelos de negocio se comen a la tecnología para el desayuno.
Los modelos de negocio, y eso es más difícil que una transformación digital consiste en cambiar de tecnologías heredadas.
Crear nuevo valor.
Los fabricantes pueden crear valor a partir de la IoT (Internet de las cosas) industrial de varias maneras y deben implementarlas todas al mismo tiempo.
Además, el desarrollo de un conjunto de aplicaciones de software puede convertir los datos en información y en mejores resultados para los clientes.
Capturar nuevo valor.
Los fabricantes pueden capturar el valor creado a través de una transformación digital de dos maneras.
Primero, pueden ir a la ruta de software como servicio (SAS) y vender suscripciones y licencias para los productos de software que desarrollan para analizar los datos y refinar el rendimiento de sus máquinas. Pueden dirigirse a clientes, no clientes e incluso empresas en industrias en las que no operan, expandiendo sus ecosistemas.
En segundo lugar, las empresas digitales-industriales pueden ofrecer "éxito como servicio" a través de los resultados garantizados del cliente: seguridad, velocidad, eficiencia de combustible, cero errores del operador, sin interrupciones no programadas. En lugar de vender locomotoras, pueden vender velocidad; en lugar de turbinas, pueden vender energía por hora y en lugar de vender motores a reacción, pueden vender horarios de vuelo.
Sin embargo, la mayoría de los fabricantes no saben cómo hacer todo eso, todavía. Operan, ampliando sus ecosistemas. Tenga cuidado, una estrategia digital-industrial canibalizará las ventas tradicionales de varias maneras.
Los datos y las perspectivas ayudan a mejorar la productividad de las máquinas, lo que afectará las ventas de hardware. Pueden aumentar la confiabilidad de las máquinas, lo que podría reducir los ingresos futuros por servicios. Las suscripciones y licencias de software pueden permitir a los clientes dar servicio a sus máquinas. Los clientes existentes podrían rescindir o renegociar sus acuerdos de servicio, y los clientes potenciales que podrían haber elegido ofertas heredadas podrían decidir no celebrar acuerdos de servicio con los fabricantes.
Por todas esas razones, las empresas tradicionales están obligadas a luchar contra la transformación digital.
Las operaciones digitales deben ser distintas pero vinculadas. la transformación puede ser complicada Además de obtener la estructura correcta para una creación digital de una operación digital independiente, como dijimos anteriormente, los CEO deben encontrar formas de vincularla con las empresas industriales, que comprendan mejor cómo funcionan sus máquinas.
La fricción es inevitable cuando la función digital se conecta a la nave nodriza, especialmente a medida que la digital crece en tamaño e influencia.
Las empresas de manufactura pueden obtener lo mejor del centro digital trabajando estrechamente con él, pero la operación mano a mano con empleados digitales es lo último que desean los gerentes industriales.Por lo tanto, los CEOs deben encontrar maneras de hacer que la vinculación de los negocios verticales y la función digital horizontal resulte rentable para ambas partes.Cada empresa debe construir sus propios mecanismos para ayudar a las empresas industriales a adoptar la transformación digital.
Los CEOs no deben tener miedo de liderar. La transformación digital se trata de estar dispuesto a desafiar la incumbencia, la ignorancia y liderar un status quo.
Fuente:
MIT Sloan. Abril 2019.
Vijay Govindarajan (@vgovindarajan) es el Profesor Distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. Fue el primer profesor en residencia y consultor jefe de innovación en General Electric. Jeffrey R. Immelt (@jeffimmelt) fue presidente y director ejecutivo de GE durante 16 años. Actualmente es presidente de Athenahealth, socio de la firma de capital de riesgo New Enterprise Associates, y miembro de la junta de Desktop Metal, una empresa de impresión tridimensional.
Los CEOs no deben tener miedo de liderar. La transformación digital se trata de estar dispuesto a desafiar la incumbencia, la ignorancia y liderar un status quo.
Fuente:
MIT Sloan. Abril 2019.
Vijay Govindarajan (@vgovindarajan) es el Profesor Distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. Fue el primer profesor en residencia y consultor jefe de innovación en General Electric. Jeffrey R. Immelt (@jeffimmelt) fue presidente y director ejecutivo de GE durante 16 años. Actualmente es presidente de Athenahealth, socio de la firma de capital de riesgo New Enterprise Associates, y miembro de la junta de Desktop Metal, una empresa de impresión tridimensional.
Oficinas: (52) 5546 3298
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