Los tres pasos en falso que frustran muchos esfuerzos.
En la teoría.
Comparado con algunas otras actividades de los líderes empresariales, como contratar el talento adecuado y establecer una estrategia, cambiar la cultura corporativa puede ser especialmente desafiante. La cultura es amorfa, no hay palancas directas para cambiarlo en una dirección u otra. Las indicaciones son que los CEOs están dando una mayor prioridad a este aspecto del liderazgo que en el pasado. De acuerdo con un estudio realizado por la firma de investigación y asesoría Gartner, los CEOs mencionaron la cultura con un 7% más frecuentemente durante las llamadas conferencia de ganancias en 2016 que en 2010. En las encuestas, tanto los CEOs como los CHRO dicen que "el envejecimiento y la mejora de la cultura" es la máxima prioridad para gestión del talento. Pero los datos sugieren que hay mucho margen de mejora: cada año las empresas gastan $ 2,200 USD por empleado, en promedio, en esfuerzos para mejorar la cultura (gran parte del dinero se destina a consultores, encuestas y talleres), pero solo el 30% de los CHRO informan un retorno de esa inversión. Al tratar de encabezar el cambio cultural, muchos líderes usan las herramientas equivocadas. Habiendo encuestado a más de 7,500 empleados y cerca de 200 líderes de Recursos Humanos en compañías globales y llevado a cabo entrevistas en profundidad con 100 líderes de RR. HH., Gartner ha escrito un informe que identifica las formas más eficaces (y las menos eficaces) de que los líderes intentan transformar la cultura. Para aumentar sus probabilidades de éxito, el informe aconseja evitar tres errores.
No uses adjetivos simples para describir la cultura. Debido a que la cultura se siente "blanda" y difícil de describir, los líderes tienden a recurrir a un conjunto de adjetivos genéricos y sobreutilizados: se dice que las culturas son de alto rendimiento, colaborativas, innovadoras, centradas en el cliente, emprendedoras, orientadas a resultados, transparentes o confiandas. Gartner estudió cómo las compañías que usan estas palabras de moda se comparan entre sí en el progreso hacia los objetivos de ingresos y no encontraron diferencias significativas, lo que significa que ninguna de las etiquetas crea una ventaja. Una razón: a menudo, la palabra de moda elegida está en desacuerdo con la forma en que opera la empresa. Eso causa lo que Bryan Kurey, el vicepresidente administrativo de investigación de Gartner, llama una brecha de hacer / decir: los empleados ven las aspiraciones culturales de los líderes como hipócritas. En lugar de usar un solo adjetivo para describir la cultura a la que aspiras, ilústralo reconociendo una tensión importante. "La tensión se trata de la intersección de las realidades ideal y presente y cómo se desarrollan día a día", dice Kurey. Hablar sobre querer crear una "cultura de innovación" puede sonar fantasioso y fuera de contacto si la empresa actualmente dedica el 80% de sus recursos y personal a las líneas de productos existentes. El CEO debe hablar de la tensión: "Respaldamos una cultura de innovación mientras continuamos buscando el crecimiento y las ganancias de las empresas heredadas". Otras tensiones evidentes en la mayoría de las empresas incluyen la necesidad de lograr objetivos a corto y largo plazo y un énfasis sobre los resultados y la responsabilidad, al mismo tiempo que se preocupa por el bienestar de los empleados y el equilibrio trabajo / vida. Reconocer explícitamente tales tensiones evita la desilusión que puede producirse cuando los empleados ven a los líderes propugnar un conjunto de comportamientos pero vivir por otro.
No mida la cultura solo con datos. Debido a que la cultura se siente intangible, muchas empresas dependen de las encuestas de los empleados cuando intentan cuantificar lo que piensan las personas de primera línea. A menudo las encuestas se centran en las medidas de compromiso de los empleados. Las empresas también suelen considerar las tasas de rotación como una indicación de la cultura y la moral. Pero esos números pueden proporcionar falsa comodidad. "La retroalimentación se desinfecta a nivel de liderazgo, incluso si no estás tratando de hacer eso", dice Kurey. "Los datos se agregan y promedian, y se convierten en un poco genéricos". Gartner sugiere que las empresas incluyan preguntas con respuesta abierta en sus encuestas y se aseguren de que los líderes vean parte de los comentarios en bruto. Los líderes inteligentes también van más allá de las encuestas periódicas, proporcionando una atmósfera de seguridad que permite a los empleados hablar en cualquier momento sin temor a represalias. Esta retroalimentación no filtrada es especialmente útil dado que muchos empleados se sienten desconectados de las aspiraciones culturales de los líderes. La investigación de Gartner muestra que, en promedio, el 69% de los empleados no cree en los objetivos culturales establecidos por sus líderes, el 87% no los entiende y el 90% no se comporta de manera que se alinee con ellos. Al cerrar estas brechas, dice Gartner, las empresas tienen un 9% más de probabilidades de cumplir o superar sus metas de ingresos anuales. Y tener un sentido cualitativo de cómo se sienten los empleados puede ayudarlos a hacerlo. "Los directores ejecutivos no solo deben alentar la verdad sin barniz, sino también crear un entorno que lo exija", escriben los investigadores.
No te olvides de modificar las políticas para apoyar el cambio cultural. Es bueno hablar de la cultura colaborativa de una empresa. Pero si esa empresa utiliza un sistema de gestión de rendimiento de curva forzada, en el que un cierto porcentaje de empleados debe recibir calificaciones bajas, ha creado un entorno en el que los trabajadores deben competir entre sí para obtener calificaciones altas, lo que socava la colaboración. De manera similar, las compañías pueden declararse centradas en el cliente, pero reducir el gasto en cuenta de gastos necesario para que los representantes de ventas viajen para reunirse con los clientes cara a cara. "Esta es el área donde los líderes son menos consistentes: poner el modelo operativo detrás de la cultura", dice Kurey. Para impulsar el cambio, los líderes deben alinear lo que dicen, cómo se comportan y cómo operan sus empresas en términos de procesos, presupuestos y políticas. Muchas empresas pasan por alto el tercer elemento. "El componente 'operar' tiene el mayor impacto en la alineación de la fuerza laboral y la cultura, [pero] los líderes están menos enfocados en el aspecto más importante del modelado de roles", escriben los investigadores. Los buenos líderes reconocen que aunque la conversación sobre la cultura que se aspira a la aspiración puede originarse en la suite C, la cultura real se manifiesta en cubículos y en los pisos de las tiendas, lejos del alcance de los principales líderes. Esa desconexión hace que sea esencial que los CEOs hagan más que hablar un buen juego. "Como líder, necesita configurar las estructuras, los procesos y los incentivos en su organización y poner su dinero donde está su boca", dice Kurey. "Esa es la parte del liderazgo que la gente suele pasar por alto: permitir que su organización realmente adopte la nueva cultura que busca tener".
En la práctica.
"No es una situación de ganar o perder".
En 2012, el conglomerado de propiedad de la familia guatemalteca CMI contrató a Oscar Rivera como su primer director de cultura. Desde entonces, ha liderado un proceso de transformación cultural para adaptar el funcionamiento de los 37,000 empleados de la empresa. Rivera habló con HBR sobre los desafíos del esfuerzo y cómo mide el éxito. A continuación, extractos editados.
¿Qué hay de arreglar la cultura de CMI?
Somos un conglomerado altamente diversificado, con seis empresas que estaban muy aisladas. La compañía había estado tomando medidas para crear más sinergias, como la implementación de un sistema de TI en toda la empresa, la transformación de la función de recursos humanos y la consolidación de los esfuerzos de compra. Esos proyectos tuvieron problemas para obtener tracción, y nuestros dueños concluyeron que era un problema cultural que CMI necesitaba resolver.
¿Qué hiciste primero?
Necesitábamos escuchar lo que pensaban los empleados y ayudarlos a encontrar el camino. Durante 18 meses, llevamos a cabo más de 30 talleres que incluyeron a los 300 líderes principales de la compañía. Los diálogos reconocieron la tensión entre los beneficios de comportarse más como una sola empresa y los hechos de que cada negocio es único, las personas que lo manejan tienen experiencia especial y necesitan hacerlo con cierta autonomía. Así que hubo cierta resistencia al cambio.
¿Cómo superaste eso?
A través de los diálogos en los talleres, las personas reconocieron cuán aislados estábamos y llegaron a la conclusión de que lo que nos había traído aquí no nos llevaría al futuro. Los líderes se dieron cuenta que tendríamos más éxito si nos enfocábamos más en la gestión de sinergias y cadenas de valor. Y les pedimos a todos que no piensen en esto como una situación de ganar-perder. Por ejemplo, no necesitaban centrarse en objetivos a corto o largo plazo intentando equilibrarlos Hay muchos ejemplos de cómo las ideas que están en tensión pueden coexistir.
¿Cómo se aseguran comentarios honestos acerca de cómo se sienten los empleados sobre la cultura?
Hacemos encuestas que proporcionan datos, pero los comentarios también son importantes. Dos veces al año, todos los empleados asisten a un taller en el que hablan sobre cómo viven nuestros valores. El enfoque no está en los comportamientos de enseñanza: queremos las opiniones de la gente y los talleres son la principal fuente de retroalimentación sobre la transformación. A veces los comentarios se correlacionan con los datos de la encuesta y otras tantas no lo hacen. Lo más importante es escuchar lo que la gente tiene que decir.
¿Cuál es un ejemplo de cómo cambió los procesos para apoyar el cambio de cultura?
En colaboración con nuestro jefe de recursos humanos, José Miguel Larios, propusimos cambiar la forma en que medimos y reconocemos el desempeño de nuestros 300 ejecutivos principales. En el pasado, se centró en los resultados comerciales a corto plazo e individuales. El nuevo sistema introdujo dos elementos significativos relacionados con el rendimiento de toda la compañía a largo plazo y el progreso general del esfuerzo de transformación cultural. Eso reforzó la idea de que la gente no estaba haciendo esto porque era políticamente correcto. Hubo beneficios para los individuos.
¿Cuál es el rendimiento del tiempo y el dinero que ha invertido en esto?
En 2012, cuando les pedimos a los empleados que describieran nuestra cultura, la mayoría dijo que era coercitiva. Para 2017, más personas lo describieron como "democrático" y "visionario". Invertimos alrededor de $ 50 millones en el proyecto de transformación general. Esperábamos recuperar eso en 10 años. Nos las arreglamos para hacerlo en siete. Ya no estamos organizados en torno a nuestros seis negocios, hoy pensamos en el negocio como dos grandes plataformas. Estamos empezando a tener conversaciones para hacer que las dos plataformas sean únicas pero colaborativas. El trabajo sobre la cultura es interminable.
Fuente:
Harvard Business Review. Edición Julio / Agosto 2019. Páginas 22-25
ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN "Tres conversaciones culturales que todo CEO debe tener con el Director de recursos humanos", por Gartner (documento de trabajo).
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En este blog escribo como Ing.Jorge Verduzco Murga, pero en este otro
te platico de todo lo que cae en mis manos y que considero que vale la
pena que le pongas atención.
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