Comprender lo que se requiere para que un director de operaciones sea exitoso resulta vital, porque la eficacia de los COO (ejecutivos principales de operaciones) es crucial para los destinos de muchas empresas.
Los ejecutivos de ventas o de marketing que han desarrollado las herramientas de su especialidad en una empresa habitualmente pueden aplicarla ventajosamente en otra; incluso en sectores radicalmente diferentes. Los ejecutivos de finanzas y de recursos humanos también han aprendido y practicado maneras estandarizadas de hacer las cosas. Pero es difícil discernir si un COO que ha sido exitoso en una empresa posee lo necesarios para ser COO en otra; el conjunto de habilidades no es genérico ni transportable. ¿ Cómo puede un cargo conciliar tanta diversidad y aun así ser significativo?
Contestar a esta pregunta requiere un cambio de perspectiva. La clave está en la orientación del rol. Mientras que otros cargos se definen principalmente en la relación con el trabajo a realizar y la estructura de la organización, el rol de COO se define en relación con el CEO como individuo.
El muchos casos el COO está allí para ayudar a hacer realidad la visión del CEO.
Está es justamente la razón por lo que los COO siguen siendo un misterio como categoría: el rol es estructural, estratégica, social y políticamente único, y extraordinariamente situacional.
Las siete clases de COO.
Existen siete razones básicas de por qué las empresas deciden contratar a un director de operaciones, y de ellas surgen siete roles que los COO pueden desempeñar cara a cara con sus CEO. Estas siete razones no son excluyentes.
El ejecutor. Uno de los roles del COO es liderar la ejecución de las estrategias desarrolladas por el equipo de la alta dirección. Dirigir empresas grandes, a menudo, globales, en ocasiones requieren dos pares de manos; en tales casos, el COO normalmente asume la responsabilidad de obtener resultados en el día a día, trimestre a trimestre. Esto explica por qué la posición es casi ubicua en negocios que son intensivos operacionalmente, como los sectores de las aerolíneas y automóviles, así como en organizaciones que operan en mercados hipercompetitivos y dinámicos, como las empresas de alta tecnología.
El agente del cambio. Algunas empresas contratan un COO para liderar un imperativo estratégico especifico, sea una transformación, un cambio organizacional importante o una expansión rápida.
El mentor. Son contratados para ser mentores de un CEO joven e inexperto (muchas veces un fundador). Una nueva compañía en rápido crecimiento podría buscar un veterano en el sector, con experiencia, sabiduría y una amplia red, para desarrollar tanto al CEO como al negocio emergente.
La otra mitad. Para contrastar la inexperiencia, el estilo, la base de conocimientos o las preferencias del CEO.
El socio. Simplemente es la clase de personas que trabaja mejor con un socio. Esto puede conducir a lo que se ha llamado el modelo «dos en uno» o bien «coliderazgo». Pero es probable que sea cierto que, así como existen especialistas de dobles en el tenis, solo algunos ejecutivos son más eficaces en dupla.
El heredero aparente. Para preparar - o poner a prueba - al futuro CEO. El amplio alcance del cargo permite al heredero aparente conocer la totalidad de la empresa: su negocio, su entorno, su gente.
El profesional más valioso. Se ofrece el puesto como un ascenso a ejecutivo considerados muy valiosos para perder, especialmente a manos de un competidor. Con esta estrategia, una organización puede tratar de proteger sus apuestas sin identificar a un heredero especifico o fijar un calendario de sucesión, sino tratando de mantener a sus ejecutivos de alto potencial intrigados con lo que el futuro podría depararles si permanecen a bordo.
Ahora: ¿ El COO es parte del problema o de la solución ? Es básico - e infinitamente variable - que exista una química personal entre el COO y el CEO. La confianza debe ser absoluta, porque habrá personas en la organización que siempre estarán buscando crear divisiones. Está es quizás la más difícil de las relaciones de trabajo en una organización, porque más que otra, es un acto de equilibrio en el umbral del poder. Si esto no se controla pueden surgir situaciones como rivalidades perjudiciales, actitudes defensivas, exceso de control, rigidez, ideas equivocadas y dudas.
El CEO debe tener la certeza de que el COO comparte la visión, de que no pretende ocupar el primer puesto y de que puede hacer el trabajo. A su vez, el COO debe estar seguro que el CEO proveerá todo lo necesario para realizar el trabajo, que no pondrá obstáculos en el camino y que no coartará su futuro desarrollo de carrera.
Considero que este artículo complementa al siguiente: Lo que de verdad hacen los lideres
Fuente.
Bennet, Nathan y A. Miles, Stephen (2006). Segundo al mando. Harvard Business Review.84 (05). Páginas 58-63.
Los ejecutivos de ventas o de marketing que han desarrollado las herramientas de su especialidad en una empresa habitualmente pueden aplicarla ventajosamente en otra; incluso en sectores radicalmente diferentes. Los ejecutivos de finanzas y de recursos humanos también han aprendido y practicado maneras estandarizadas de hacer las cosas. Pero es difícil discernir si un COO que ha sido exitoso en una empresa posee lo necesarios para ser COO en otra; el conjunto de habilidades no es genérico ni transportable. ¿ Cómo puede un cargo conciliar tanta diversidad y aun así ser significativo?
Contestar a esta pregunta requiere un cambio de perspectiva. La clave está en la orientación del rol. Mientras que otros cargos se definen principalmente en la relación con el trabajo a realizar y la estructura de la organización, el rol de COO se define en relación con el CEO como individuo.
El muchos casos el COO está allí para ayudar a hacer realidad la visión del CEO.
Está es justamente la razón por lo que los COO siguen siendo un misterio como categoría: el rol es estructural, estratégica, social y políticamente único, y extraordinariamente situacional.
Las siete clases de COO.
Existen siete razones básicas de por qué las empresas deciden contratar a un director de operaciones, y de ellas surgen siete roles que los COO pueden desempeñar cara a cara con sus CEO. Estas siete razones no son excluyentes.
El ejecutor. Uno de los roles del COO es liderar la ejecución de las estrategias desarrolladas por el equipo de la alta dirección. Dirigir empresas grandes, a menudo, globales, en ocasiones requieren dos pares de manos; en tales casos, el COO normalmente asume la responsabilidad de obtener resultados en el día a día, trimestre a trimestre. Esto explica por qué la posición es casi ubicua en negocios que son intensivos operacionalmente, como los sectores de las aerolíneas y automóviles, así como en organizaciones que operan en mercados hipercompetitivos y dinámicos, como las empresas de alta tecnología.
El agente del cambio. Algunas empresas contratan un COO para liderar un imperativo estratégico especifico, sea una transformación, un cambio organizacional importante o una expansión rápida.
El mentor. Son contratados para ser mentores de un CEO joven e inexperto (muchas veces un fundador). Una nueva compañía en rápido crecimiento podría buscar un veterano en el sector, con experiencia, sabiduría y una amplia red, para desarrollar tanto al CEO como al negocio emergente.
La otra mitad. Para contrastar la inexperiencia, el estilo, la base de conocimientos o las preferencias del CEO.
El socio. Simplemente es la clase de personas que trabaja mejor con un socio. Esto puede conducir a lo que se ha llamado el modelo «dos en uno» o bien «coliderazgo». Pero es probable que sea cierto que, así como existen especialistas de dobles en el tenis, solo algunos ejecutivos son más eficaces en dupla.
El heredero aparente. Para preparar - o poner a prueba - al futuro CEO. El amplio alcance del cargo permite al heredero aparente conocer la totalidad de la empresa: su negocio, su entorno, su gente.
El profesional más valioso. Se ofrece el puesto como un ascenso a ejecutivo considerados muy valiosos para perder, especialmente a manos de un competidor. Con esta estrategia, una organización puede tratar de proteger sus apuestas sin identificar a un heredero especifico o fijar un calendario de sucesión, sino tratando de mantener a sus ejecutivos de alto potencial intrigados con lo que el futuro podría depararles si permanecen a bordo.
Ahora: ¿ El COO es parte del problema o de la solución ? Es básico - e infinitamente variable - que exista una química personal entre el COO y el CEO. La confianza debe ser absoluta, porque habrá personas en la organización que siempre estarán buscando crear divisiones. Está es quizás la más difícil de las relaciones de trabajo en una organización, porque más que otra, es un acto de equilibrio en el umbral del poder. Si esto no se controla pueden surgir situaciones como rivalidades perjudiciales, actitudes defensivas, exceso de control, rigidez, ideas equivocadas y dudas.
El CEO debe tener la certeza de que el COO comparte la visión, de que no pretende ocupar el primer puesto y de que puede hacer el trabajo. A su vez, el COO debe estar seguro que el CEO proveerá todo lo necesario para realizar el trabajo, que no pondrá obstáculos en el camino y que no coartará su futuro desarrollo de carrera.
Considero que este artículo complementa al siguiente: Lo que de verdad hacen los lideres
Fuente.
Bennet, Nathan y A. Miles, Stephen (2006). Segundo al mando. Harvard Business Review.84 (05). Páginas 58-63.
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