Entre 2001 y 2004, Mattel perdió 20% de su participación en el segmento mundial de las muñecas a manos de rivales menores como MGA Enterteinment, creadora de una nueva y moderna línea de muñecas a la moda llamada Bratz.
Con frecuencia, las empresas enfrentan cambios demográficos, rivales nuevos, nueva tecnología, regulaciones nuevas y otras modificaciones del entorno que parecen surgir de la nada. Los desafíos que enfrentan las empresas como Mattel suelen comenzar como débiles señales en la periferia, la zona borrosa en los bordes de la visión de una organización. Al igual que con la visión periférica humana, estas señales son difíciles de ver e interpretar, pero suelen ser vitales para la supervivencia.
Mejorar la visión periférica comienza por hacerse las preguntas correctas. Es importante que la capacidad satisfaga la necesidad. Las empresas en entornos complejos y rápidamente cambiantes necesitan una visión periférica bien desarrollada, aquellas en entornos relativamente simples y estables, no tanto.
Cuando una empresa examina sus principales áreas de foco, sus preguntas son claras y sus respuestas precisas: ¿ Cuál es nuestra participación en el mercado ? ¿ Cuáles son nuestras utilidades ? ¿ Han aumentado nuestros volúmenes de ventas ? ¿ Cuál es la rotación de nuestros inventarios ? Pero las preguntas usadas para examinar la periferia deben ser mucho menos abiertas y las respuestas, mucho menos precisas. ¿ Cuáles serán las características demográficas el próximo año ? ¿ Cómo será el típico consultorio médico ? ¿ Qué rol jugara el gobierno ? ¿ Qué papel tendrá los contribuyentes ?
Aprender del pasado.
Si bien el pasado puede que no sea el mejor predictor del futuro, puede señalar los puntos ciegos de su empresa o sector, así como lecciones de otras industrias. Quienes no logren aprender de estas lecciones tardarán en ver las oportunidades y amenazas futuras.
¿ Cuáles han sido nuestros puntos ciegos en el pasado ? ¿ Qué ocurre hoy en estas áreas ?
Comience por una décadas atrás y liste sistemáticamente todos los cambios sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y políticos que han ocurrido en su sector. El objetivo de esta clasificación es avaluar lo bien que la empresa respondió a los cambios externos.
¿ Existe una analogía ilustrativa que provenga de otro sector ?
Encuentre un sector o situación de mercado análogos, en donde las empresas hayan sido sorprendidas por la periferia o hayan aprovechado la oportunidad emergente.
¿ Quién tiene dentro del sector la destreza de detectar señales débiles y actuar a partir de ellas antes que los demás ?
Si una organización del sector ha hecho repetidamente un buen trabajo en la detección de señales de la periferia y en tomar medidas a partir de ellas, será una buena práctica emular algunas de sus prácticas.
Realizar un benchmarking respecto del pasado es, en el mejor de los casos, un punto de partida, una manera de ponerse al día y reducir su vulnerabilidad frente a la sorpresa. Para beneficiarse realmente de la periferia en un sentido competitivo, también deberá examinar el presente y el futuro.
Examinar el presente.
Los estudios demuestran que filtramos e ignoramos gran cantidad de información que captan nuestros sentidos. Si bien este filtro a menudo funciona bien para despejar la maraña de estímulos irrelevantes, también puede excluir información esencial proveniente de nuestra percepción.
¿ Qué señales importante está usted descartando por consideraciones en apariencia racionales ?
Al evaluar el entorno actual, se debe separar las señales del ruido, no resulta practico que analicen cada señal débil y no existe ninguna fórmula sencilla para agudizar la intuición. Se debe dejar la idea de que se están dejando pasar señales importantes, buscar percepciones de esas señales en toda la empresa y usar su criterio para tomar decisiones importantes sobre el grado de atención que requiere cada una de ellas.
¿ Qué están tratando de decirle sus inconformistas y casos atípicos ?
La mayoría de las empresas tiene empleados inconformes que poseen percepciones interesantes sobre la periferia, y sin embargo, rara vez se aprovechan esos individuos. Encuentre gente inconforme, ya sea dentro o fuera, que rechace los conocimientos convencionales de su negocio.
¿ Qué piensan realmente los clientes y rivales periféricos ?
La mayoría de los ejecutivos piensan que conocen bien la realidad de su mercado, pero por lo general se enfocan en la base general de sus clientes actuales, en vez del conjunto más amplio de sus clientes potenciales.
Imaginar nuevos futuros.
Formular preguntas sobre el pasado y el presente aporta información crucial, pero solo son una parte parcial de lo que nos espera mas adelante. Las siguientes preguntas se enfocan en el futuro y, de ese modo, brindan mayor orientación sobre como examinar eficientemente la periferia.
¿ Qué sorpresas futuras podrían perjudicamos (o favorecernos ) ?
¿ Qué tecnología emergente podría cambiar el juego ?
¿ Existe un escenario impensable ?
Fuente.
S. Day, George. J.H. Schoemaker, Paul (2000). Sondear la periferia. Harvard Business Review.83 (11). Páginas 108 - 122.
Con frecuencia, las empresas enfrentan cambios demográficos, rivales nuevos, nueva tecnología, regulaciones nuevas y otras modificaciones del entorno que parecen surgir de la nada. Los desafíos que enfrentan las empresas como Mattel suelen comenzar como débiles señales en la periferia, la zona borrosa en los bordes de la visión de una organización. Al igual que con la visión periférica humana, estas señales son difíciles de ver e interpretar, pero suelen ser vitales para la supervivencia.
Mejorar la visión periférica comienza por hacerse las preguntas correctas. Es importante que la capacidad satisfaga la necesidad. Las empresas en entornos complejos y rápidamente cambiantes necesitan una visión periférica bien desarrollada, aquellas en entornos relativamente simples y estables, no tanto.
Cuando una empresa examina sus principales áreas de foco, sus preguntas son claras y sus respuestas precisas: ¿ Cuál es nuestra participación en el mercado ? ¿ Cuáles son nuestras utilidades ? ¿ Han aumentado nuestros volúmenes de ventas ? ¿ Cuál es la rotación de nuestros inventarios ? Pero las preguntas usadas para examinar la periferia deben ser mucho menos abiertas y las respuestas, mucho menos precisas. ¿ Cuáles serán las características demográficas el próximo año ? ¿ Cómo será el típico consultorio médico ? ¿ Qué rol jugara el gobierno ? ¿ Qué papel tendrá los contribuyentes ?
Aprender del pasado.
Si bien el pasado puede que no sea el mejor predictor del futuro, puede señalar los puntos ciegos de su empresa o sector, así como lecciones de otras industrias. Quienes no logren aprender de estas lecciones tardarán en ver las oportunidades y amenazas futuras.
¿ Cuáles han sido nuestros puntos ciegos en el pasado ? ¿ Qué ocurre hoy en estas áreas ?
Comience por una décadas atrás y liste sistemáticamente todos los cambios sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y políticos que han ocurrido en su sector. El objetivo de esta clasificación es avaluar lo bien que la empresa respondió a los cambios externos.
¿ Existe una analogía ilustrativa que provenga de otro sector ?
Encuentre un sector o situación de mercado análogos, en donde las empresas hayan sido sorprendidas por la periferia o hayan aprovechado la oportunidad emergente.
¿ Quién tiene dentro del sector la destreza de detectar señales débiles y actuar a partir de ellas antes que los demás ?
Si una organización del sector ha hecho repetidamente un buen trabajo en la detección de señales de la periferia y en tomar medidas a partir de ellas, será una buena práctica emular algunas de sus prácticas.
Realizar un benchmarking respecto del pasado es, en el mejor de los casos, un punto de partida, una manera de ponerse al día y reducir su vulnerabilidad frente a la sorpresa. Para beneficiarse realmente de la periferia en un sentido competitivo, también deberá examinar el presente y el futuro.
Examinar el presente.
Los estudios demuestran que filtramos e ignoramos gran cantidad de información que captan nuestros sentidos. Si bien este filtro a menudo funciona bien para despejar la maraña de estímulos irrelevantes, también puede excluir información esencial proveniente de nuestra percepción.
¿ Qué señales importante está usted descartando por consideraciones en apariencia racionales ?
Al evaluar el entorno actual, se debe separar las señales del ruido, no resulta practico que analicen cada señal débil y no existe ninguna fórmula sencilla para agudizar la intuición. Se debe dejar la idea de que se están dejando pasar señales importantes, buscar percepciones de esas señales en toda la empresa y usar su criterio para tomar decisiones importantes sobre el grado de atención que requiere cada una de ellas.
¿ Qué están tratando de decirle sus inconformistas y casos atípicos ?
La mayoría de las empresas tiene empleados inconformes que poseen percepciones interesantes sobre la periferia, y sin embargo, rara vez se aprovechan esos individuos. Encuentre gente inconforme, ya sea dentro o fuera, que rechace los conocimientos convencionales de su negocio.
¿ Qué piensan realmente los clientes y rivales periféricos ?
La mayoría de los ejecutivos piensan que conocen bien la realidad de su mercado, pero por lo general se enfocan en la base general de sus clientes actuales, en vez del conjunto más amplio de sus clientes potenciales.
Imaginar nuevos futuros.
Formular preguntas sobre el pasado y el presente aporta información crucial, pero solo son una parte parcial de lo que nos espera mas adelante. Las siguientes preguntas se enfocan en el futuro y, de ese modo, brindan mayor orientación sobre como examinar eficientemente la periferia.
¿ Qué sorpresas futuras podrían perjudicamos (o favorecernos ) ?
¿ Qué tecnología emergente podría cambiar el juego ?
¿ Existe un escenario impensable ?
Fuente.
S. Day, George. J.H. Schoemaker, Paul (2000). Sondear la periferia. Harvard Business Review.83 (11). Páginas 108 - 122.
Comentarios
Publicar un comentario