El mensaje más importante en todo proceso de cambio es que se necesita dedicar tiempo para planificar la implementación de las iniciativas estratégicas. Las movidas azarosas nunca van a modificar las ideas de las personas, y es menos probable que influya en sus emociones, y por lo tanto, que cambien sus conductas. Si bien los grupos gerenciales pasan mucho tiempo planeando analizando estrategias y desarrollando tareas, suelen desestimar el tiempo que se necesita para planificar la implementación.
Se requiere un plan para cerrar la brecha de la implementación. Aquí van cuatro (4) pasos para hacerlo.
1.- Iniciar la urgencia del cambio.
A través de los años, hemos sido testigos de diferentes enfoques para transmitir el sentimiento de urgencia del cambio. Por un lado, los gerentes pueden enfocarse en los impulsores del cambio interno o externo, y por el otro, pueden dirigir el lado emocional o racional del mismo.
Las estrategias de «shock» ayudan a que las personas vean lo apremiante del cambio pues apelan a las emociones, lo que provoca una rápida modificación de la conducta. En cambio, las estrategias de comunicación más racionales apuntan a la creación de escenarios alternativos que indiquen como evolucionaria el empresa como consecuencia de situaciones externas diferentes; esto es, con un nuevo competidor en escena o sin crecimiento de mercado.
En las situaciones de fatiga al cambio podría ser necesario recurrir a un nivel de intervención más alto para generar el sentido real de urgencia. En algunos casos, se crea intencionalmente una crisis para promover una acción. Pero si la crisis genera ansiedad y miedo, existe la posibilidad de la inacción, de que la gente se congele ante los cambios. Esto, a la vez, podría reforzar la fatiga ya que las personas pueden pensar que es solo otra iniciativa. El sentido de la urgencia que resulta de una crisis necesita convertirse en una energía positiva por la cual se sepa en qué dirección avanza el tren.
2.- El mapa de los involucrados.
Tras cada ejercicio de formulación estratégica suelen nacer una gran cantidad de proyectos, sub proyectos y áreas nuevas. Todos los elementos compiten por tener el tiempo y la atención del equipo gerencial. La diferencias entre las compañías que guían sus cambios con éxito de aquellas que fracasan, es que las primeras se aseguran de que sus interesados internos y externos entiendan su punto de vista, estrategias, de cómo se llegó a ella y qué papel va a cumplir cada involucrado durante la implementación del cambio. El punto de partida para llevar a cabo un análisis de los involucrados es determinar quiénes son las personas y departamentos clave que se verán afectados. Si bien algunos elementos de la organización son influyentes (los líderes de opinión), otros pueden tener un poder formal pero poca influencia para llevar a los demás a adoptar sus ideas. El grado de impacto no tiene por qué estar vinculado a la jerarquía formal.
Los agentes de cambio tienen una gran capacidad para contribuir a la iniciativa estratégica, ya que tienen las aptitudes necesarias para la implementación.
Los defensores potenciales tienen niveles altos de adhesión al plan estratégico , pero no siempre tienen aptitudes para contribuir.
Los involucrados «neutros» también llamados espectadores no son colaboradores ni una amenaza. Si bien tienen riesgos en el proyecto, generalmente no se preocupan por la mayoría de los temas.
Aquellos que conforman el grupo de la «resistencia defensiva» tienen un alto potencial para intervenir negativamente en la iniciativa y un bajo potencial para contribuir a la misma.
3.- Montar un plan de seducción.
Hacer que las personas involucradas en el proyecto se comprometan y logren superar la resistencia, son la base para el éxito. Cada uno de los equipos involucrados en el cambio deberán ser tratados de manera especial, ya que varían sus capacidades. Aquí tenemos cinco estrategias.
En principio, se puede empezar con los agentes del cambio. Es importante involucrarlos activamente en las decisiones. La colaboración debe fundarse en la confianza y ser beneficiosa para ambas partes. Al darles poder y responsabilidad en la toma de decisiones, se aumentara el nivel de compromiso que ya tienen y los ayudará a convencer a los opositores.
Los espectadores, que son personas involucradas marginalmente, deberían ser controlados para evitar las sorpresas desagradables. Su actitud de «ver para creer» a menudo los convierte en seguidores de un proceso de cambio. Los individuos involucrados en un proyecto, que no apoyan los cambios son en principio mejor manejados a través de una estrategia defensiva que se esfuerza por reducir la dependencia creada por sus propios intereses. Los opositores activos son quizás el conjunto más preocupante, y que tienen habilidades y aptitudes para sabotear el cambio que se busca. Sin embargo, también es posible que hagan observaciones válidas.
4.- Comunica, comunicar.
Además de las personas involucradas en un proyecto, está también la necesidad de garantizar que el equipo gerencial no pierda de vista a resto de la gente que forma parte de la organización, es necesario desarrollar un plan de comunicación general.
Es importante hacer un mapa que indique a los involucrados internos y externos en el proyecto que necesitan estar informados y que incluya la información que es importante que sea conocida. Debe tener lugar cada cierto tiempo, actualizando el avance del proyecto a los diferentes grupos involucrados.
Se requiere un plan para cerrar la brecha de la implementación. Aquí van cuatro (4) pasos para hacerlo.
1.- Iniciar la urgencia del cambio.
A través de los años, hemos sido testigos de diferentes enfoques para transmitir el sentimiento de urgencia del cambio. Por un lado, los gerentes pueden enfocarse en los impulsores del cambio interno o externo, y por el otro, pueden dirigir el lado emocional o racional del mismo.
Las estrategias de «shock» ayudan a que las personas vean lo apremiante del cambio pues apelan a las emociones, lo que provoca una rápida modificación de la conducta. En cambio, las estrategias de comunicación más racionales apuntan a la creación de escenarios alternativos que indiquen como evolucionaria el empresa como consecuencia de situaciones externas diferentes; esto es, con un nuevo competidor en escena o sin crecimiento de mercado.
En las situaciones de fatiga al cambio podría ser necesario recurrir a un nivel de intervención más alto para generar el sentido real de urgencia. En algunos casos, se crea intencionalmente una crisis para promover una acción. Pero si la crisis genera ansiedad y miedo, existe la posibilidad de la inacción, de que la gente se congele ante los cambios. Esto, a la vez, podría reforzar la fatiga ya que las personas pueden pensar que es solo otra iniciativa. El sentido de la urgencia que resulta de una crisis necesita convertirse en una energía positiva por la cual se sepa en qué dirección avanza el tren.
2.- El mapa de los involucrados.
Tras cada ejercicio de formulación estratégica suelen nacer una gran cantidad de proyectos, sub proyectos y áreas nuevas. Todos los elementos compiten por tener el tiempo y la atención del equipo gerencial. La diferencias entre las compañías que guían sus cambios con éxito de aquellas que fracasan, es que las primeras se aseguran de que sus interesados internos y externos entiendan su punto de vista, estrategias, de cómo se llegó a ella y qué papel va a cumplir cada involucrado durante la implementación del cambio. El punto de partida para llevar a cabo un análisis de los involucrados es determinar quiénes son las personas y departamentos clave que se verán afectados. Si bien algunos elementos de la organización son influyentes (los líderes de opinión), otros pueden tener un poder formal pero poca influencia para llevar a los demás a adoptar sus ideas. El grado de impacto no tiene por qué estar vinculado a la jerarquía formal.
Los agentes de cambio tienen una gran capacidad para contribuir a la iniciativa estratégica, ya que tienen las aptitudes necesarias para la implementación.
Los defensores potenciales tienen niveles altos de adhesión al plan estratégico , pero no siempre tienen aptitudes para contribuir.
Los involucrados «neutros» también llamados espectadores no son colaboradores ni una amenaza. Si bien tienen riesgos en el proyecto, generalmente no se preocupan por la mayoría de los temas.
Aquellos que conforman el grupo de la «resistencia defensiva» tienen un alto potencial para intervenir negativamente en la iniciativa y un bajo potencial para contribuir a la misma.
3.- Montar un plan de seducción.
Hacer que las personas involucradas en el proyecto se comprometan y logren superar la resistencia, son la base para el éxito. Cada uno de los equipos involucrados en el cambio deberán ser tratados de manera especial, ya que varían sus capacidades. Aquí tenemos cinco estrategias.
En principio, se puede empezar con los agentes del cambio. Es importante involucrarlos activamente en las decisiones. La colaboración debe fundarse en la confianza y ser beneficiosa para ambas partes. Al darles poder y responsabilidad en la toma de decisiones, se aumentara el nivel de compromiso que ya tienen y los ayudará a convencer a los opositores.
Los espectadores, que son personas involucradas marginalmente, deberían ser controlados para evitar las sorpresas desagradables. Su actitud de «ver para creer» a menudo los convierte en seguidores de un proceso de cambio. Los individuos involucrados en un proyecto, que no apoyan los cambios son en principio mejor manejados a través de una estrategia defensiva que se esfuerza por reducir la dependencia creada por sus propios intereses. Los opositores activos son quizás el conjunto más preocupante, y que tienen habilidades y aptitudes para sabotear el cambio que se busca. Sin embargo, también es posible que hagan observaciones válidas.
4.- Comunica, comunicar.
Además de las personas involucradas en un proyecto, está también la necesidad de garantizar que el equipo gerencial no pierda de vista a resto de la gente que forma parte de la organización, es necesario desarrollar un plan de comunicación general.
Es importante hacer un mapa que indique a los involucrados internos y externos en el proyecto que necesitan estar informados y que incluya la información que es importante que sea conocida. Debe tener lugar cada cierto tiempo, actualizando el avance del proyecto a los diferentes grupos involucrados.
Fuente.
Büchel, Bettina. EGADE. Revista EXPANSION. Noviembre 2005. Especial de Management. Páginas 39-43.
La autora es profesora de estrategia y organización de IMD.
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Muy interesante, el cambio siempre es un tema que la organización debe enfrentar, pero pocas tienen o la metodología para hacerlo o la actitud para enfrentarlo.
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