Consideramos una amenaza ambigua
como una señal que podría o no presagiar un daño futuro. Afortunadamente, cada
riesgo trae consigo lo que llamamos una “ventana de recuperación” : el periodo
entre la primera señal de un potencial problema y una falla importante, durante
la cual uno o más miembros de la organización toman conciencia de la amenaza.
Las firmas que hacen un buen
trabajo lidiando con amenazas ambiguas no improvisan durante una ventana de
recuperación; más bien, aplican rigurosamente un conjunto de capacidades de
detección y respuesta que han desarrollado y practicado con antelación.
Primero, las empresas necesitan
afinar sus habilidades de resolución rápida de problemas y trabajo en equipo
mediante la práctica. Segundo, deben aprender a reconocer y sacar ventaja de la
ventana de recuperación, durante las cuales deberían amplificar temporalmente
las amenazas. Esto hace más seguro para los empleados el plantear preguntas potencialmente
turbadoras del tipo “que pasaría sí”. Finalmente, las empresas deben alentar a
las personas para que exploren respuestas posibles a las amenazas mediante la
experimentación rápida de bajo costo.
Restar importancia a las nubes oscuras.
¿Por qué las empresas tienen una
inclinación natural a interpretar erróneamente las amenazas ambiguas? Existen
factores que están clasificados en tres niveles: cognición humana, dinámica de
grupos y cultura organizacional. Estas interactúan de manera que predisponen a
la empresa a responder con una intensidad menos que apropiada cuando las
señales de daño futuro son confusas.
Cognición humana. La
mente humana tiende a protegerse contra el miedo suprimiendo percepciones
sutiles de peligro. Además, somos propensos a notar y enfatizar la información
que confirma nuestras visiones e hipótesis existentes, mientras descartamos los
datos que las contradicen.
Para empeorar las cosas, cuando
nos enfrentamos a evidencia vaga, muchas veces acentuamos nuestro compromiso
con los cursos actuales de acción, en especial si hemos invertido considerable
tiempo y dinero en ellos.
Dinámica de grupo. Un
conjunto de individuos capaces no constituye necesariamente un grupo de trabajo
sólido. Para diseñar un equipo eficaz, los ejecutivos deben prestar atención a
la estructura y composición del grupo, a la designación de roles y
responsabilidades, y a la relación del equipo con otras partes de la
organización. La atmosfera dentro de un equipo es tan importante como su
diseño. Muchos grupos carecen de un clima de seguridad psicológica; en
consecuencia, sus miembros no se sienten cómodos planteando preguntas
difíciles, expresando opiniones divergentes o hablando con franqueza sobre
amenazas ambiguas. Los miembros del equipo que llaman la atención sobre tales
amenazas son marginados o excluidos, incluso ridiculizados como “alarmistas”.
En contraste, las organizaciones
saludables fomentan el conflicto constructivo. Los buenos líderes derriban las
barreras a la comunicación franca de modo que sus organizaciones puedan abordar
las amenazas competitivas de manera eficiente. Facultan a los empleados en la primera línea para
hablar abiertamente a sus superiores sobre signos de potenciales problemas.
Cultura organizacional.
Muchas organizaciones, particularmente las científicas, desarrollan una
poderosa cultura impulsada por los datos desarrollan una poderoso cultura
impulsada por los datos en las que las conclusiones deben ser probadas con
estudios amplios a niveles estadísticamente significativos. Una empresa puede
adoptar una de dos mentalidades: puede aplicar una mentalidad operacional,
abordando el trabajo como un esfuerzo rutinario partidario de un conjunto
estandarizado de procedimientos y apoyado por presupuestos y programas
detallados. Alternativamente, puede adoptar una mentalidad experimental,
abordando el trabajo en gran medida como un esfuerzo de investigación y
desarrollo, en el cual los ensayos, el aprendizaje y la adaptación tienen precedencia
sobre la estandarización. En este tipo de ambiente, se produce un
comportamiento mucho más exploratorio, y las personas permanecen consientes del
estado impreciso del conocimiento técnico. Las empresas se meten en problemas
cuando aplican la mentalidad equivocada en su organización.
Los factores cognitivos, las
dinámicas de grupo y las barreras culturales, pueden, por separado hacer más
difícil para cualquier empresa el comprender una situación poco clara. En
conjunto estas fuerzas se alimentan y refuerzan unas a otras, para formar un
poderoso coctel que impide una respuesta temprana ante una amenaza ambigua.
Prevenir los problemas.
Los beneficios de explorar las
amenazas ambiguas superan con creces los costos, siempre que la empresa haya desarrollado
una capacidad disciplinada y de alta velocidad para evaluar las señales
tempranas de alerta. Implementar esa capacidad es un proceso de tres (3) pasos:
Paso 1: Practique el trabajo en equipo bajo presión.
Las empresas no deberían de
tratar de improvisar cuando están en mitad de una ventana de recuperación.
Cuando el tiempo es crucial, poner a un grupo variado de personas en un equipo
y pedirles que encuentren una forma de trabajar eficazmente juntos es
contraproducente, están improvisando. Al practicar la resolución de problemas
bajo la presión del tiempo pero en ausencia de amenazas ambiguas, las empresas
pueden refinar sus procesos para evaluar problemas e inventar soluciones
creativas. Decía Aristóteles: “La excelencia, entonces, no es un acto, sino un
hábito”
Paso 2: Amplifique la señal.
Para contrarrestar las poderosas
fuerzas psicológicas, los líderes necesitan desarrollar procesos para
amplificar las señales de alerta, incluso si estas parecen inofensivas al principio.
Las empresas requieren mecanismos para que abrir una ventana de recuperación
sea legítimo, apropiado o incluso deseable frente a la información incompleta o
preocupante, la apertura de la ventana debería iniciar un breve pero intenso
período de investigación, experimentación y resolución de problemas, en el cual
las personas se sientan libres para hacer preguntas incomodas acerca de la
amenaza potencial. Durante este periodo, los empleados deben ser capaces de
explorar el significado de observaciones fuera de lo común sin temor a
represalias si la amenaza resulta inofensiva.
Paso 3: Experimente.
Los experimentos exploratorios
podrían tomar la forma de prototipos rápidos y bastante rudimentarios, para
otras empresas podría servir “tensionar” alguna parte de la organización y observar
cómo reacciona
Fuente:
Michael A.Roberto (mroberto@bryant.edu) es Trusted Professor de gestión en Bryant University en Smithfield,
Rodhe Island y autor de Why Great Leaders Don´t take Yes for Answers (Wharton
School Publishing, 2005)
Oficinas: (52) 5546 3298
Comentarios
Publicar un comentario