La estrategia no es lo que era, ni lo que podría ser. En los últimos años ha sido presentada como un problema analítico por resolver, un tipo de ejercicio del lado izquierdo del cerebro. Esta percepción, combinada con la enorme importancia de la estrategia, ha resultado en una época de especialistas - legiones de MBA y consultores de estrategia - armados con marcos y técnicas, ansiosos por ayudar para que se logre la ventaja competitiva.
Muchas consecuencias inesperadas resultaron de lo que por sí mismo pudo haber sido algo muy bueno. Principalmente la estrategia se ha visto reducida a un plan para un juego competitivo, divorciándose así del sentido más amplio del propósito de una empresa; el papel único del CEO como el árbitro y el guardián de la estrategia se ha visto eclipsado; y el énfasis exagerado en la ventaja competitiva sustentable ha socavado el rol de la estrategia como una herramienta dinámica para orientar el desarrollo de una empresa en el largo plazo.
El camino hasta ahora.
Hace 50 años la estrategia se enseñaba en las escuelas de negocios como parte de los estudios curriculares generales de gestión. En el ámbito académico así como en la práctica, era definido como el deber más importante del CEO, la persona cuya responsabilidad más importante es establece el rumbo de una empresa y supervisar su travesía. Ha sido un periodo turbulento que enriqueció la caja de herramientas de la estrategia. No obstante, algo se ha perdido en el camino. Aunque gano en profundidad, la estrategia perdió amplitud y estatura.
Lo que hemos olvidado es que la estrategia no es solo un plan, no es solo una idea; es una forma de vida para la empresa. La estrategia no solo posiciona a la empresa en su territorio externo; define como será una empresa. Cuidar la estrategia de manera constante no solo constituye la mayor oportunidad de un CEO para superar a sus rivales.; también constituye su mayor oportunidad para darle forma a la empresa misma.
La estrategia y el presente.
De todas las preguntas que un CEO debe contestar hay una que predomina :¿ Qué tipo de empresa quiero que sea ?
Al respecto, si uno pregunta a los jóvenes que quieren lograr para cumplan los 40, las respuestas recibidas caen en dos categorías distintas. La gran mayoría caerán en que es lo que quiero tener. Esto es especialmente cierto de aquellas personas que se graduaron de escuelas de negocios. El resto responde en cuestión de la persona que quiere espera ser. Estas personas son las únicas que tienen una idea clara que a donde van.
Lo mismo se puede decir de la empresas. En demasiadas empresas, lo poco que se piensa en el futuro es en términos monetarios. No hay nada de malo en la planificación financiera. La mayoría de ellas deberían de prestar más atención a ella. Pero es un error fundamental confundir un plan financiero con el pensamiento de como querría usted que su empresa llegara a ser. «Cuando tenga 40 años seré rico». Deja demasiadas preguntas básicas sin contestar. ¿ Rico en qué sentido ? ¿ Rico haciendo qué ?
Para poder adquirir valor, las empresas primero deben crear valor.
Imagina el mundo CON tu empresa, ahora imagínala SIN tu empresa.
La diferencia (si es que existe) es el valor agregado único de la empresa, lo que el mundo perdería si ésta desapareciera.
Contesta las siguientes preguntas:
¿ Si mi empresa cerrara, a quien le importa y por qué ?
¿ Cuáles de mis clientes me extrañarían y por qué ?
¿ Cuánto tiempo pasaría antes de que otra empresa llenara ese hueco ?
Una empresa debe tener un propósito claro, si no es así, las personas en esa empresa no entenderán que tipo de conocimiento es clave y que deben aprender para mejorar su desempeño. Nuestro propósito es quienes somos y que nos hace diferentes. Es aquello que queremos lograr durante nuestra existencia como empresa, y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo y lo que no.
Las declaraciones más factibles de propósito son fáciles de entender y reflejan fielmente los rasgos distintivos de una empresa. Pixar, una de las empresas de animación más innovadoras del mundo, dice que existe «para combinar la tecnología propietaria con el talento creativo de clase mundial para desarrollar largometrajes de animación digital, con personajes memorables e historias alentadoras que atraen a las audiencias de todas las edades»
La estrategia y el estratega.
En la mayoría de las descripciones populares, el trabajo de una estrategia pareciera llegar a su fin una vez que se han tomado las elecciones acerca del propósito y se han convertido en una estrategia cuidadosamente articulada y lista para la implementación. La idea se ha creado, los próximos pasos se han especificado, el problema se ha resuelto. Nada más lejos de la verdad. El trabajo de un estratega no termina nunca.
Como dijo Oscar Wilde: «Solo los superficiales se conocen a sí mismo»
Al verse enfrentados a los desafíos, el CEO debe reconocer el significado estratégico de los problemas que surgen y las oportunidades de que se contemplan, y debe observarlos como un todo, incluso cuando otros con menos responsabilidades podrían percibir los mismo temas de manera más estrecha.
El camino lo recorres en dos partes: primero defines tu estrategia, después ejecutas.
Si no tienes una idea clara de como realizar cualquiera de los dos pasos, acercate a nosotros.
Conoce nuestros Taller de Aceleramiento de Empresas
contacto@verbat.com.mx
Oficina: 55 5546 3298
Fuente.
A. Montgomey, Cinthya (2008). Recuperar el liderazgo. Harvard Business Review.86 (01). Páginas 32-39.
Es Timken Professor de Administración de Empresas y presidenta de la unidad de estrategia en Harvard Business School en Boston.
Muchas consecuencias inesperadas resultaron de lo que por sí mismo pudo haber sido algo muy bueno. Principalmente la estrategia se ha visto reducida a un plan para un juego competitivo, divorciándose así del sentido más amplio del propósito de una empresa; el papel único del CEO como el árbitro y el guardián de la estrategia se ha visto eclipsado; y el énfasis exagerado en la ventaja competitiva sustentable ha socavado el rol de la estrategia como una herramienta dinámica para orientar el desarrollo de una empresa en el largo plazo.
El camino hasta ahora.
Hace 50 años la estrategia se enseñaba en las escuelas de negocios como parte de los estudios curriculares generales de gestión. En el ámbito académico así como en la práctica, era definido como el deber más importante del CEO, la persona cuya responsabilidad más importante es establece el rumbo de una empresa y supervisar su travesía. Ha sido un periodo turbulento que enriqueció la caja de herramientas de la estrategia. No obstante, algo se ha perdido en el camino. Aunque gano en profundidad, la estrategia perdió amplitud y estatura.
Lo que hemos olvidado es que la estrategia no es solo un plan, no es solo una idea; es una forma de vida para la empresa. La estrategia no solo posiciona a la empresa en su territorio externo; define como será una empresa. Cuidar la estrategia de manera constante no solo constituye la mayor oportunidad de un CEO para superar a sus rivales.; también constituye su mayor oportunidad para darle forma a la empresa misma.
La estrategia y el presente.
De todas las preguntas que un CEO debe contestar hay una que predomina :¿ Qué tipo de empresa quiero que sea ?
Al respecto, si uno pregunta a los jóvenes que quieren lograr para cumplan los 40, las respuestas recibidas caen en dos categorías distintas. La gran mayoría caerán en que es lo que quiero tener. Esto es especialmente cierto de aquellas personas que se graduaron de escuelas de negocios. El resto responde en cuestión de la persona que quiere espera ser. Estas personas son las únicas que tienen una idea clara que a donde van.
Lo mismo se puede decir de la empresas. En demasiadas empresas, lo poco que se piensa en el futuro es en términos monetarios. No hay nada de malo en la planificación financiera. La mayoría de ellas deberían de prestar más atención a ella. Pero es un error fundamental confundir un plan financiero con el pensamiento de como querría usted que su empresa llegara a ser. «Cuando tenga 40 años seré rico». Deja demasiadas preguntas básicas sin contestar. ¿ Rico en qué sentido ? ¿ Rico haciendo qué ?
Para poder adquirir valor, las empresas primero deben crear valor.
Imagina el mundo CON tu empresa, ahora imagínala SIN tu empresa.
La diferencia (si es que existe) es el valor agregado único de la empresa, lo que el mundo perdería si ésta desapareciera.
Contesta las siguientes preguntas:
¿ Si mi empresa cerrara, a quien le importa y por qué ?
¿ Cuáles de mis clientes me extrañarían y por qué ?
¿ Cuánto tiempo pasaría antes de que otra empresa llenara ese hueco ?
Una empresa debe tener un propósito claro, si no es así, las personas en esa empresa no entenderán que tipo de conocimiento es clave y que deben aprender para mejorar su desempeño. Nuestro propósito es quienes somos y que nos hace diferentes. Es aquello que queremos lograr durante nuestra existencia como empresa, y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo y lo que no.
Las declaraciones más factibles de propósito son fáciles de entender y reflejan fielmente los rasgos distintivos de una empresa. Pixar, una de las empresas de animación más innovadoras del mundo, dice que existe «para combinar la tecnología propietaria con el talento creativo de clase mundial para desarrollar largometrajes de animación digital, con personajes memorables e historias alentadoras que atraen a las audiencias de todas las edades»
La estrategia y el estratega.
En la mayoría de las descripciones populares, el trabajo de una estrategia pareciera llegar a su fin una vez que se han tomado las elecciones acerca del propósito y se han convertido en una estrategia cuidadosamente articulada y lista para la implementación. La idea se ha creado, los próximos pasos se han especificado, el problema se ha resuelto. Nada más lejos de la verdad. El trabajo de un estratega no termina nunca.
Como dijo Oscar Wilde: «Solo los superficiales se conocen a sí mismo»
Al verse enfrentados a los desafíos, el CEO debe reconocer el significado estratégico de los problemas que surgen y las oportunidades de que se contemplan, y debe observarlos como un todo, incluso cuando otros con menos responsabilidades podrían percibir los mismo temas de manera más estrecha.
El camino lo recorres en dos partes: primero defines tu estrategia, después ejecutas.
Si no tienes una idea clara de como realizar cualquiera de los dos pasos, acercate a nosotros.
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Oficina: 55 5546 3298
Fuente.
A. Montgomey, Cinthya (2008). Recuperar el liderazgo. Harvard Business Review.86 (01). Páginas 32-39.
Es Timken Professor de Administración de Empresas y presidenta de la unidad de estrategia en Harvard Business School en Boston.
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