Muchas de las empresas más exitosas de hoy son capaces de aprovechar la escalabilidad del modelo de negocio para lograr un crecimiento rentable.
Los ejecutivos deben tener en cuenta los atributos de escalabilidad en el diseño de su modelo de negocio o se arriesgan a quedarse atrás.
EL MODELO DE INNOVACIÓN DE NEGOCIO se ha convertido en un tema cada vez más importante en los círculos de administración, y es comprensible. Ninguna actividad de gestión es más importante que tener claridad sobre cómo la organización crea, entrega y captura valor. Requiere, entre otras cosas, saber qué quieren los clientes, cómo se puede entregar mejor el valor y cómo reclutar socios estratégicos para lograr el máximo beneficio. Si bien la capacidad de desarrollar propuestas de valor sólidas puede permitir a las empresas “sobrevivir”, en nuestra opinión, muchas de las empresas más exitosas de hoy son aquellas que pueden ubicarse en el “punto óptimo” de la escalabilidad del modelo de negocio. La escalabilidad se trata de lograr un crecimiento rentable y, por lo tanto, es una consideración fundamental para los administradores e inversores por igual. Si los gerentes son incapaces de tener en cuenta los atributos de escalabilidad en el diseño de su modelo de negocio, se arriesgan a quedarse atrás, de la misma manera que Amazon.com Inc. eclipsó las librerías propiedad de Borders Group Inc. Durante un período de cinco años, estudiamos la escalabilidad en el contexto de más de 90 empresas escandinavas y también examinamos las experiencias de una serie de empresas conocidas, como Google, Apple y Groupon. En el curso de nuestra investigación, identificamos cinco patrones mediante los cuales las empresas pueden lograr escalabilidad. El primer patrón consistió en añadir nuevos canales de distribución. El segundo consistía en liberar al negocio de las restricciones de capacidad tradicionales. El tercero involucraba la externalización de inversiones de capital a socios que, en efecto, se convirtieron en participantes en el modelo de negocio. El cuarto era que los clientes y otros socios asumieran múltiples roles en el modelo de negocio. Y el quinto patrón fue establecer modelos de plataforma en los que incluso los competidores pueden convertirse en clientes. Sobre la base de estos patrones, hemos desarrollado un marco para identificar posibles palancas para la escalabilidad del modelo de negocio, junto con una hoja de ruta que los gerentes pueden usar para mejorar sus modelos de negocio.
Más allá de la necesidad de crear propuestas de valor que sean difíciles de replicar para los competidores, los gerentes deben desarrollar modelos de negocios que sean capaces de lograr retornos positivos y acelerados de las inversiones realizadas. Cuando las empresas se reestructuran o invierten en adquisiciones, es común que identifiquen sinergias que reduzcan los costos y simplifiquen los flujos de trabajo y las ofertas de productos. Sin embargo, simplemente pensar en términos de sinergias no es suficiente, tales sinergias no conducen necesariamente a mejoras en la escalabilidad del modelo de negocio. Para lograr la escalabilidad, los gerentes y empresarios necesitan eliminar las limitaciones de capacidad. Tienen oportunidades para hacer esto de varias maneras: colaborando con socios, alentando a los socios a desempeñar múltiples funciones en el modelo de negocio, creando plataformas para atraer nuevos socios o incluso trabajando con los competidores actuales.
Acelerando las devoluciones a escala.
¿Qué queremos decir con "escalable"? Utilizamos el término escalabilidad para identificar dónde los cambios en tamaño o volumen son posibles y parecen valer la pena. La escalabilidad se refiere a la capacidad de un sistema para expandir la producción a pedido cuando se agregan recursos. La vinculación de la escalabilidad a los modelos de negocios nos proporciona un marco para discutir y estimar el potencial de negocios, que es importante tanto para los ejecutivos como para muchas partes interesadas porque, entre otras cosas, tiene implicaciones para la contratación y el desarrollo de habilidades. Otra característica importante de la escalabilidad es que la organización tiene la flexibilidad suficiente para crecer al tiempo que incorpora los efectos de presiones externas, como nuevos competidores, regulación alterada o presión macro económica. La primera dimensión de la escalabilidad es el grado en que una mayor entrada puede crear una mayor salida. La segunda dimensión de la escalabilidad se relaciona con la capacidad del modelo de negocio para acelerar los retornos de la inversión adicional. Los rendimientos a escala acelerados se encuentran generalmente en modelos de negocios donde los nuevos recursos, capacidades o propuestas de valor proporcionan propiedades completamente nuevas a una industria existente. El modelo de negocios minoristas de Amazon.com ofrece un buen ejemplo: los algoritmos de la compañía introducen a los clientes en productos que tal vez no hayan considerado pero que podrían ser de su interés cuando compran en línea. En aquellas situaciones en las que los rendimientos a escala están disminuyendo en lugar de aumentar, los gerentes deben averiguar con qué rapidez saldrá del negocio. Si los rendimientos están cayendo precipitadamente, podría tener sentido retirarse rápidamente. Incluso cuando los rendimientos son planos, las inversiones adicionales pueden ser poco atractivas. Como regla general, los ejecutivos deberían invertir capital donde puedan generar rendimientos crecientes a escala.
Patrones de escalabilidad en modelos de negocio. Un modelo de negocio escalable es uno que sea flexible y donde la adición de nuevos recursos genere rendimientos crecientes. En el curso de nuestra investigación, buscamos atributos de modelo de negocios que fueran lo suficientemente flexibles para hacer frente a las demandas internas y las fuerzas externas y donde el potencial no estaba limitado por activos físicos o materiales (como la escasez de mano de obra, la capacidad de la máquina, la liquidez de efectivo, o capacidad de almacenamiento). A continuación, examinaremos los cinco patrones de escalabilidad del modelo de negocio de forma individual.
PATRÓN A: Añadir nuevos canales de distribución.Si bien la noción de vender a través de múltiples canales de distribución no es novedosa, es útil comprender qué sucede cuando se agrega un canal adicional. Mientras la implementación de un nuevo canal de distribución no canibalice las ventas en los canales existentes, agregar un nuevo canal de ventas puede permitir a una empresa repartir los costos generales y obtener beneficios del aumento de las ventas. Descubrimos que este es el caso en Copenhagen Seafood A / S, un proveedor danés de pescado fresco. La compañía, que tradicionalmente había vendido solo a restaurantes de alta gama, agregó la venta de pescado fresco directamente a los clientes minoristas, lo que le permite ofrecer productos de mar de calidad de restaurantes a individuos a precios razonables. Debido a que los restaurantes suelen solicitar cortes específicos de pescado, el porcentaje de desechos puede ser alto. Al agregar el canal minorista, Copenhagen Seafood pudo cultivar una nueva clientela con personas que disfrutaron la oportunidad de comprar a un proveedor de productos del mar asociado estrechamente con algunos de los restaurantes más conocidos de la ciudad.
PATRÓN B: Explore formas de evitar las limitaciones de capacidad tradicionales. La escalabilidad a menudo significa encontrar formas de superar las limitaciones de capacidad tradicionales. Obviamente, las restricciones varían de una industria a otra. En la industria farmacéutica, las limitaciones pueden implicar el costo de establecer una infraestructura de investigación y la capacidad de desarrollar nuevos productos y recibir la aprobación de nuevos productos. Sin embargo, al ver las restricciones desde la perspectiva de la innovación del modelo de negocio, las empresas deben preguntarse si pueden encontrar formas de solucionar las restricciones existentes. En el sector de la banca privada, por ejemplo, una empresa puede pasar por alto las limitaciones de capacidad al centrarse en las actividades de relación con el cliente y subcontratar la gestión de la infraestructura a otros. En una línea similar, una compañía consultora con un modelo de negocio centrado en la facturación por hora para las grandes organizaciones gubernamentales exploró eludir esa restricción mediante la comercialización de resultados estándar e informes más simples a un nuevo segmento de clientes que consiste en negocios más pequeños.
PATRÓN C: transferir los requisitos de capital a los socios. Cada organización necesita priorizar sus inversiones y determinar cuáles son las más críticas. Se recomienda a los CFO que optimicen las restricciones de liquidez de efectivo, el flujo de efectivo y los atributos de capital de trabajo de sus modelos de negocios. Dado que muchas compañías asignan un alto valor al efectivo, los modelos de negocio que cambian los requisitos de capital a socios estratégicos pueden ser deseables. Una de las compañías que estudiamos fue Sky-Watch A / S, una compañía con sede en Støvring, Dinamarca, que desarrolla y fabrica drones adecuados para una variedad de entornos industriales. El modelo de negocios de Sky-Watch tiene menos restricciones de recursos que algunos de sus competidores cercanos, gracias a la decisión de la administración de concentrarse en convertir la plataforma central en una plataforma abierta que permita a los clientes y socios estratégicos agregar su propio hardware y software.
PATRÓN D: Aprovechar el trabajo de los socios. Las empresas deben prestar atención a lo que valoran sus clientes y socios estratégicos. Los gerentes deben usar este conocimiento para optimizar la propuesta de valor de los productos y servicios que ofrecen a los clientes. La clave es encontrar formas inteligentes de aprovechar los recursos de los socios. Por ejemplo, Tupperware Brands Corp., con sede en Orlando, Florida, es famosa por aprovechar una comunidad de representantes de ventas que tienen interés en vender los productos de almacenamiento de alimentos de la compañía a un círculo cada vez mayor de personas. Groupon Inc. también convierte a los clientes en socios brindándoles incentivos para difundir información sobre la compañía. Se pueden aprovechar estrategias similares para los métodos de distribución, la fidelización de los clientes, el acceso a los recursos y la realización de otras actividades de acuerdo con la configuración de valor del modelo de negocio.
PATRÓN E: Implementar modelos de plataforma. Una variación en el aprovechamiento de los socios implica el uso de modelos de negocio basados en la plataforma. Los modelos de plataforma se basan en la colaboración y pueden tomar diferentes formas. Por ejemplo, PrintConnect.com de Würselen, Alemania, opera una plataforma de flujo de trabajo basada en la web para la impresión y el empaquetado que vincula a los socios en toda la cadena de valor. Algunos modelos de negocios de plataforma son anteriores a la web: Visa Inc., que conecta empresas con usuarios de tarjetas de crédito, es un ejemplo. Al analizar la innovación de modelos de negocios desde una perspectiva de plataforma, una pregunta importante es: "¿Cómo convertimos a los competidores en socios o incluso en clientes?" Por ejemplo, The Relationship Factory, una empresa con sede en Aarhus, Dinamarca, que organiza redes profesionales. Grupos para gerentes, optaron por un modelo de plataforma para lograr la escalabilidad del modelo de negocio. Hace que su plataforma de software esté disponible para los competidores de forma privada, lo que proporciona a la empresa un flujo de ingresos complementario y recurrente además de sus actividades tradicionales basadas en servicios. Mientras que los competidores siguen dependiendo en gran medida de su venta de horas de servicio, la compañía puede generar ingresos incrementales vendiendo “facilidad de uso” a sus competidores, así como también comparando datos en toda la industria.
Una hoja de ruta para la escalabilidad del modelo de negocio.
Los patrones que hemos analizado anteriormente describen cómo las empresas pueden ajustar sus modelos de negocio para hacerlos escalables. Si bien el pensamiento tradicional suele generar efectos de sinergia y, en el mejor de los casos, rendimientos positivos que son lineales para las inversiones, algunas de las empresas que estudiamos demostraron que era posible rediseñar los modelos de negocios para lograr rendimientos acelerados. Sin embargo, lograr rendimientos acelerados no es fácil. Requiere pensar estratégicamente en términos de las propuestas de valor de las partes interesadas, socios estratégicos y clientes involucrados en el ecosistema de negocios inmediato. La alineación y el aprovechamiento de las competencias y motivaciones de estas partes interesadas pueden conducir a una mejor cooperación. También puede generar una mayor confianza y lealtad entre los socios, lo que dará sus frutos a largo plazo. Para implementar los patrones de escalabilidad, a menudo es necesario identificar actividades y recursos en los que la colaboración con los socios sea ventajosa y pueda fortalecer la propuesta de valor de la oferta para los clientes. Estos patrones pueden ayudar a los gerentes a repensar cómo sus modelos de negocios hacen uso de socios, clientes y otras partes interesadas. En lugar de basarse simplemente en ejercicios analíticos tradicionales, como el análisis de las estructuras de costos, la rentabilidad del segmento de productos y el crecimiento del segmento de mercado, los gerentes pueden trabajar para lograr la escalabilidad del modelo de negocio haciendo un conjunto diferente de preguntas. Las preguntas a menudo llevarán a la identificación de nuevos socios y roles potencialmente nuevos.
Sugerimos que las empresas sigan tres pasos:
1. Identificar socios estratégicos potenciales. La escalabilidad generalmente implica conectar socios estratégicos a la propuesta de valor, ya sea a través de compartir actividades o recursos. Dado que la escalabilidad requiere pensar más allá de simplemente compartir costos, los ejecutivos deben preguntarse lo siguiente:
• ¿Existen posibles socios estratégicos que podrían realizar actividades en nuestro modelo de negocio, o proporcionarle recursos, de manera que ayuden a mejorar la propuesta de valor para nuestros clientes?
2. Haga preguntas que revelen una hoja de ruta hacia la escalabilidad. Hacer preguntas puede generar ideas sobre cómo reconfigurar un modelo de negocio. Cuando se encuentran con formas novedosas de hacer negocios, los gerentes deben analizar cómo se desempeñaría ese modelo de negocio para su propia empresa. Hemos encontrado que las siguientes preguntas pueden ser útiles:
• ¿Cómo este nuevo modelo de negocio desafía nuestra forma de pensar existente sobre el negocio?
• ¿Qué deberíamos hacer de manera diferente para implementar este modelo de negocio?
• ¿Qué otras empresas sobresalen en lo que estamos tratando de hacer y qué podemos aprender de ellas?
• ¿Cuáles son los impulsores de valor clave de este modelo de negocio en particular?
• ¿Podría este modelo de negocio conducir a la escalabilidad?
Sobre la base de las ideas que puede generar, le recomendamos que utilice las siguientes preguntas para ayudar a aclarar posibles vías para la escalabilidad:
• ¿Hay socios estratégicos potenciales que puedan ofrecer características (con un costo mínimo o sin costo para nuestra compañía) que enriquezcan la propuesta de valor existente para nuestros clientes, mientras reciben valor por sí mismos?
• ¿Existen configuraciones alternativas que liberen al modelo de negocio de las restricciones de capacidad existentes?
• ¿Tendría sentido establecer una plataforma para que otras empresas compren y, de este modo, crear formas alternativas de generar ingresos?
• ¿Es posible cambiar el rol de los interesados existentes y utilizarlos en múltiples roles en el modelo de negocio?
• ¿Quién pagaría por el acceso a nuestra base de clientes o por el conocimiento de nuestros clientes y sus características?
• ¿Qué mecanismos existen para crear el bloqueo del cliente?
• ¿Cuán ágil es nuestra empresa para reaccionar ante las amenazas de los nuevos participantes o las nuevas tecnologías?
3. Analice los atributos de escalabilidad de las opciones del modelo de negocio. Cuando se hayan presentado todas las ideas generadas, los ejecutivos deberían facilitar una discusión para comenzar a evaluar los posibles modelos de negocio. Deben analizar los atributos de las diversas opciones y considerar cómo podrían configurarse para lograr una aceleración en el rendimiento de las inversiones. Tradicionalmente, algunas empresas han desarrollado modelos de negocios que se centran en lograr economías de escala, mientras que otras se han orientado más hacia la creación de economías de alcance a través de la diferenciación. Hemos encontrado que la escalabilidad va más allá de esta distinción tradicional y que la identificación del punto óptimo de la escalabilidad del modelo de negocio implica la identificación de rendimientos acelerados en la entrada. En los casos de disminución de los rendimientos a escala, los gerentes deben centrarse en reducir el tamaño del negocio para no canibalizar el valor existente. En los casos en que los rendimientos de los insumos adicionales son constantes, los gerentes deben tratar de encontrar formas de aumentar los rendimientos o invertir el capital excedente en otros lugares. Cuando la empresa es capaz de generar rendimientos positivos, aunque lineales, de insumos adicionales, la existencia de sinergias puede hacer que este sea un lugar favorable, aunque la empresa puede estar atascada con un modelo de negocios que se encuentre en el mejor promedio. En este caso, los gerentes deben intentar mejorar su modelo de negocio utilizando uno de los cinco patrones descritos anteriormente.
Tener una hoja de ruta para la escalabilidad del modelo de negocios puede ser enormemente útil para los gerentes, ya sea que estén involucrados en el desarrollo de nuevos modelos de negocios desde cero o innovando, rejuveneciendo o rediseñando los modelos de negocios existentes. Aunque gran parte de la investigación reciente sobre la innovación del modelo de negocio examina la alineación entre las propuestas de valor y las necesidades del cliente.
La escalabilidad del modelo de negocio depende de la alineación cercana entre la propuesta de valor y los socios estratégicos.
Los patrones que hemos identificado como puertas de acceso a modelos de negocio escalables (por ejemplo, enriquecimiento de propuestas de valor, eliminación de restricciones de capacidad y cambio del rol de las partes interesadas en los modelos de negocio) ofrecen a los gerentes vías para explorar.
La identificación de configuraciones de modelos de negocios que permitan tales características debe ser una prioridad para los gerentes a medida que desarrollan y revisan sus estrategias corporativas.
Christian Nielsen es profesor de modelos de negocios e informes de rendimiento en la Universidad de Aalborg en Aalborg, Dinamarca, y en la Universidad de Ciencias Aplicadas del Interior de Noruega en Noruega.
Morten Lund (@mortenlunddk) es profesor asistente y director del Business Model Design Center en la Universidad de Aalborg.
Fuente:
MIT Sloan Management Review Winter 2018. Vol. 59 Num. 02 Páginas 67-70.
Para estos y otros temas que puedas implementar en tu empresa o bien obtener asesoría , comunicate con nosotros.
Oficinas: (52) 5546 3298
En este blog escribo como Ing.Jorge Verduzco Murga, pero en este otro
te platico de todo lo que cae en mis manos y que considero que vale la
pena que le pongas atención.
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