El actual experimento en curso en "transparencia radical" en Bridgewater Associates y la cultura en Netflix, que el Wall Street Journal describió recientemente como "alentando los comentarios ásperos" y sometiendo a los trabajadores a estudios de 360s en tiempo real "intensos y torpes", son solo dos ejemplos de la creencia general de que la forma de aumentar el rendimiento en las empresas es a través de comentarios rigurosos, frecuentes, sinceros, generalizados y, a menudo, críticos.
¿ Cómo debemos dar y recibir comentarios ? nos preguntamos.
¿ Cuánto, y con qué frecuencia y con qué nueva aplicación ? Dado el alboroto sobre los enfoques de Bridgewater. Nos preguntamos, ¿ qué tan rígidos y audaces debemos ser? Detrás de esas preguntas, sin embargo, hay otra pregunta que nos estamos perdiendo, y es crucial.
Para ser claros, las instrucciones: decirle a la gente qué pasos seguir o qué conocimiento fáctico les falta, puede ser verdaderamente útil: es por eso que tenemos listas de verificación en las cabinas de los aviones y, más recientemente, en las salas de operaciones.
Lo que entendemos por "retroalimentación" es muy diferente. La retroalimentación se trata de decirle a la gente lo que pensamos sobre su desempeño y cómo deberían hacerlo mejor, ya sea que estén dando una presentación efectiva, liderando un equipo o creando una estrategia. Y sobre eso, la investigación es clara: decirle a la gente lo que pensamos sobre su desempeño no les ayuda a prosperar y sobresalir, y decirle a la gente cómo creemos que deberían mejorar realmente dificulta el aprendizaje.
La primera creencia es que otras personas son más conscientes que tú de tus debilidades, y que la mejor manera de ayudarte es que te muestren lo que no puedes ver por ti mismo.
Podemos llamar a esto nuestra teoría de la fuente de la verdad.
La segunda creencia es que el proceso de aprendizaje es como lanzar un recipiente vacío: le faltan ciertas habilidades que debe adquirir, por lo que sus colegas deberían enseñárselas. Podemos llamar a esto nuestra teoría del aprendizaje.
Y la tercera creencia es que el gran rendimiento es universal, analizable y descriptible, y que una vez definido, se puede transferir de una persona a otra, independientemente de quién sea cada individuo. Por lo tanto, puede, con comentarios sobre el aspecto de la excelencia, comprender dónde se queda corto en este ideal y luego esforzarse por remediar sus defectos. Podemos llamar a esto nuestra teoría de la excelencia.
Lo que estas tres teorías tienen en común es el egocentrismo: toman nuestra propia experiencia y lo que aseguramos es la inexperiencia de nuestros colegas. Estas creencias asumen que mi camino es necesariamente tu camino. Pero resulta que, al extrapolar lo que crea de nuestro propio rendimiento a lo que podría crear rendimiento en los demás, lo superamos.
La investigación revela que ninguna de estas teorías es cierta.
La Fuente de la Verdad
El primer problema con la retroalimentación es que los humanos son evaluadores poco confiables de otros humanos. Durante los últimos 40 años, los psicometristas han demostrado en un estudio tras otro que las personas no tienen la objetividad de tener en sus cabezas una definición estable de una calidad abstracta, como la perspicacia de los negocios o la asertividad, y luego evaluar con precisión a alguien más.
Nuestras evaluaciones están profundamente coloreadas por nuestra propia comprensión de qué estamos calificando a los demás, nuestro propio sentido de lo que parece bueno para una competencia en particular, nuestra dureza o indulgencia como evaluadores y nuestros propios sesgos inherentes e inconscientes. Este fenómeno se denomina efecto idiosincrásico, y es grande (más de la mitad de su calificación de alguien más refleja sus características, no de ella) y resistente (ningún entrenamiento puede disminuirlo).
En otras palabras, la investigación muestra que la retroalimentación es más distorsión que verdad.
Solo hay dos tipos de errores de medición en el mundo: error aleatorio, que puede ser reducir promediando muchas lecturas; y el error sistemático, que no se puede ser reducido.
Lo que la investigación ha revelado es que todos somos ciegos al color cuando se trata de atributos abstractos, como el pensamiento estratégico, el potencial y la inteligencia política.
Creemos que somos evaluadores confiables de otros. Creemos que somos una fuente de verdad. Somos una fuente de error.
El único reino en el que los humanos son una fuente de verdad irreprochable es el de sus propios sentimientos y experiencias.
Como aprendemos.
Otra de nuestras teorías colectivas es que la retroalimentación contiene información útil y que esta información es el ingrediente mágico que acelerará el aprendizaje de alguien. De nuevo, la investigación apunta en la dirección opuesta. Aprender es menos una función de agregar algo que no está allí que de reconocer, reforzar y refinar lo que ya está.
Hay dos razones para esto.
La primera es que, neurológicamente, crecemos más en nuestras áreas de mayor capacidad (nuestras fortalezas son nuestras áreas de desarrollo).El cerebro continúa desarrollándose a lo largo de la vida, pero cada persona lo hace de manera diferente. Segundo, llamar la atención a nuestras fortalezas de otros cataliza el aprendizaje, mientras que la atención a nuestras debilidades lo aplaca.
La ciencia neurológica también muestra lo que nos sucede cuando otras personas se centran en lo que funciona dentro de nosotros en lugar de remediar lo que no lo es.
Enfocar a las personas en sus defectos o brechas no permite el aprendizaje. Lo perjudica. Lo que este tipo de hallazgos nos muestra es, primero, que el aprendizaje ocurre cuando vemos cómo podemos hacer algo mejor agregando un nuevo matiz o expansión a nuestro propio entendimiento.
El aprendizaje se basa en nuestra comprensión de lo que estamos haciendo bien, no en lo que estamos haciendo mal, y ciertamente no en el sentido de otra persona de lo que estamos haciendo mal. Y segundo, que aprendemos más cuando alguien más presta atención a lo que funciona dentro de nosotros y nos pide que lo cultivemos de manera inteligente. A menudo se nos dice que la clave para aprender es salir de nuestras zonas de confort, pero estos hallazgos contradicen esta castaña en particular: si nos llevan muy lejos de nuestras zonas de confort, nuestros cerebros dejan de prestar atención a otra cosa que no sea sobrevivir a la experiencia.
Está claro que aprendemos más en nuestras zonas de confort, porque ahí es donde nuestras vías neuronales están más concentradas. Es donde estamos más abiertos a la posibilidad, más creativos, perspicaces y productivos. Ahí es donde los comentarios deben reunirse con nosotros, en nuestros momentos de flujo.
La excelencia.
La excelencia en cualquier esfuerzo es casi imposible de definir y, sin embargo, alcanzarla para cada uno de nosotros es relativamente fácil.
La excelencia es idiosincrásica.
La excelencia parece estar inextricablemente y maravillosamente entrelazada con quien la demuestra.
La versión de cada persona tiene una forma única y es una expresión de la individualidad de esa persona. Lo que significa que, para cada uno de nosotros, la excelencia es fácil, en el sentido de que es una expresión natural, fluida e inteligente de nuestros mejores extremos. Puede ser cultivada, pero no forzada.
La excelencia tampoco es lo opuesto al fracaso. Pero en prácticamente todos los aspectos del esfuerzo humano, la gente asume que lo es y que si estudian qué conduce al funcionamiento patológico y hacen lo contrario (o desarrollan lo que está faltantes) pueden crear un funcionamiento óptimo.
La excelencia tiene su propio patrón. Dado que la excelencia es idiosincrásica y no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podemos ayudar a otra persona a tener éxito si comparamos su rendimiento con un modelo de excelencia prefabricado, le damos retroalimentación sobre dónde le falta según el modelo y le pedimos que cierre los vacíos.
Cómo ayudar a la gente a sobresalir.
Si continuamos dedicando nuestro tiempo a identificar el fracaso tal como lo vemos y a dar comentarios a las personas sobre cómo evitarlo, languideceremos en el negocio de la adecuación.
Para entrar en el negocio de la excelencia necesitamos algunas nuevas técnicas:
Busque resultados. La excelencia es un resultado.
Hay una historia sobre cómo el legendario entrenador de los Dallas Cowboys, Tom Landry, trabajo a su equipo. Mientras los otros equipos revisaban tacleadas perdidas y balones tirados al suelo, Landry, en cambio, repasó las imágenes de los juegos anteriores y creó para cada jugador un historia destacada cuando hizo algo fácil (con excelencia), natural y efectivamente. Landry razonó que si bien el número de formas incorrectas de hacer algo era infinito, el número de formas correctas, para cualquier jugador en particular, no lo era.
Era reconocible, y la mejor manera de descubrirlo era mirar las jugadas donde esa persona lo había hecho de manera excelente. De ahora en adelante, le dijo a cada miembro del equipo, "solo repetimos sus jugadas ganadoras". Sus instintos le dijeron que cada persona mejoraría su desempeño más si pudiera ver, a cámara lenta, cómo se veía su propia versión personal de excelencia.
Repite tus reacciones instintivas. Aprende a reproducir tus propias reacciones personales. La clave no es decirle a alguien qué tan bien se ha desempeñado o qué tan bueno es. Si bien el elogio simple no es algo malo, usted no es de ninguna manera la autoridad en lo que objetivamente es un buen desempeño, e instintivamente esa persona lo sabe.
En su lugar, describe lo que experimentaste cuando su momento de excelencia llamó tu atención. No hay nada más creíble y más autoritario que compartir lo que viste de esa persona y cómo te hizo sentir.
Usa frases como "Así es como me sorprendió" o "Esto es lo que me hizo pensar", o simplemente "¿ Viste lo que hiciste allí ?" Esas son tus reacciones, son tu verdad, y cuando los transmite con detalles específicos, no la está juzgando, calificando o ajustando; simplemente le estás reflejando la única "abolladura" que acaba de hacer en el mundo, como se ve a través de tus ojos. Y precisamente porque no es un juicio o una calificación, es a la vez más humilde y más poderoso.
Nunca pierdas de vista tu interrupción de mayor prioridad.
Para una computadora, una interrupción de alta prioridad ocurre cuando algo requiere la atención inmediata del procesador, la máquina detiene las operaciones normales y atiende el problema en la cola de procesamiento. Al igual que los procesadores de las computadoras, los líderes de equipo tienen bastantes cosas que exigen su atención y los obligan a actuar.
Conjurar la excelencia de los miembros de su equipo requiere un enfoque diferente. Si ves a alguien haciendo algo que realmente funciona, obsérvala y disecciona, esto no es solo una interrupción de alta prioridad, es tu interrupción de máxima prioridad.
Realiza los siguientes pasos:
Explora el presente, el pasado y el futuro. Cuando las personas acudan a ti para pedirte tu opinión sobre su desempeño o lo que necesitan para ser promovidos, haz lo siguiente: comienza con el presente. Si un miembro del equipo se acerca a ti con un problema, estás comprometido con él. Se siente débil o desconfiado, y tienes que enfrentarlo. Pero en lugar de abordar el problema de frente, pídale a tu colega que te cuente tres cosas que están funcionando para él en este momento. Estas cosas pueden estar relacionadas con la situación o completamente separadas. Pueden ser significativos o triviales. Solo haz la pregunta.
A continuación, vaya al pasado. Pregúntele: "Cuando tuviste un problema como este en el pasado, ¿ qué hiciste que lo solucionara ?" Gran parte de nuestra vida sucede en patrones, por lo que es muy probable que haya encontrado este problema al menos unas cuantas veces antes.
Finalmente, gire hacia el futuro. Pregúntele: “¿ Qué es lo que ya sabes que necesita hacer? ¿ Qué es lo que ya sabes que funciona en esta situación? Por supuesto, ofrezca una o dos de sus propias experiencias para ver si pueden aclarar las suyas. Pero opte por suponer que él ya conoce la solución; simplemente lo está ayudando a reconocerla.
Fuente:
Harvard Business Review. Edición Abril / Mayo 2019.
MARCUS BUCKINGHAM es el jefe de personas e investigación de desempeño en el Instituto de Investigación ADP.
ASHLEY GOODALL es el vicepresidente senior de liderazgo e inteligencia de equipos en Cisco Systems.
Ellos son los coautores de Las próximas nueve mentiras sobre el trabajo: Guía gratuita para el mundo real (Harvard Business Review Press).
¿ Cómo debemos dar y recibir comentarios ? nos preguntamos.
¿ Cuánto, y con qué frecuencia y con qué nueva aplicación ? Dado el alboroto sobre los enfoques de Bridgewater. Nos preguntamos, ¿ qué tan rígidos y audaces debemos ser? Detrás de esas preguntas, sin embargo, hay otra pregunta que nos estamos perdiendo, y es crucial.
Para ser claros, las instrucciones: decirle a la gente qué pasos seguir o qué conocimiento fáctico les falta, puede ser verdaderamente útil: es por eso que tenemos listas de verificación en las cabinas de los aviones y, más recientemente, en las salas de operaciones.
Lo que entendemos por "retroalimentación" es muy diferente. La retroalimentación se trata de decirle a la gente lo que pensamos sobre su desempeño y cómo deberían hacerlo mejor, ya sea que estén dando una presentación efectiva, liderando un equipo o creando una estrategia. Y sobre eso, la investigación es clara: decirle a la gente lo que pensamos sobre su desempeño no les ayuda a prosperar y sobresalir, y decirle a la gente cómo creemos que deberían mejorar realmente dificulta el aprendizaje.
La primera creencia es que otras personas son más conscientes que tú de tus debilidades, y que la mejor manera de ayudarte es que te muestren lo que no puedes ver por ti mismo.
Podemos llamar a esto nuestra teoría de la fuente de la verdad.
La segunda creencia es que el proceso de aprendizaje es como lanzar un recipiente vacío: le faltan ciertas habilidades que debe adquirir, por lo que sus colegas deberían enseñárselas. Podemos llamar a esto nuestra teoría del aprendizaje.
Y la tercera creencia es que el gran rendimiento es universal, analizable y descriptible, y que una vez definido, se puede transferir de una persona a otra, independientemente de quién sea cada individuo. Por lo tanto, puede, con comentarios sobre el aspecto de la excelencia, comprender dónde se queda corto en este ideal y luego esforzarse por remediar sus defectos. Podemos llamar a esto nuestra teoría de la excelencia.
Lo que estas tres teorías tienen en común es el egocentrismo: toman nuestra propia experiencia y lo que aseguramos es la inexperiencia de nuestros colegas. Estas creencias asumen que mi camino es necesariamente tu camino. Pero resulta que, al extrapolar lo que crea de nuestro propio rendimiento a lo que podría crear rendimiento en los demás, lo superamos.
La investigación revela que ninguna de estas teorías es cierta.
La Fuente de la Verdad
El primer problema con la retroalimentación es que los humanos son evaluadores poco confiables de otros humanos. Durante los últimos 40 años, los psicometristas han demostrado en un estudio tras otro que las personas no tienen la objetividad de tener en sus cabezas una definición estable de una calidad abstracta, como la perspicacia de los negocios o la asertividad, y luego evaluar con precisión a alguien más.
Nuestras evaluaciones están profundamente coloreadas por nuestra propia comprensión de qué estamos calificando a los demás, nuestro propio sentido de lo que parece bueno para una competencia en particular, nuestra dureza o indulgencia como evaluadores y nuestros propios sesgos inherentes e inconscientes. Este fenómeno se denomina efecto idiosincrásico, y es grande (más de la mitad de su calificación de alguien más refleja sus características, no de ella) y resistente (ningún entrenamiento puede disminuirlo).
En otras palabras, la investigación muestra que la retroalimentación es más distorsión que verdad.
Solo hay dos tipos de errores de medición en el mundo: error aleatorio, que puede ser reducir promediando muchas lecturas; y el error sistemático, que no se puede ser reducido.
Lo que la investigación ha revelado es que todos somos ciegos al color cuando se trata de atributos abstractos, como el pensamiento estratégico, el potencial y la inteligencia política.
Creemos que somos evaluadores confiables de otros. Creemos que somos una fuente de verdad. Somos una fuente de error.
El único reino en el que los humanos son una fuente de verdad irreprochable es el de sus propios sentimientos y experiencias.
Como aprendemos.
Otra de nuestras teorías colectivas es que la retroalimentación contiene información útil y que esta información es el ingrediente mágico que acelerará el aprendizaje de alguien. De nuevo, la investigación apunta en la dirección opuesta. Aprender es menos una función de agregar algo que no está allí que de reconocer, reforzar y refinar lo que ya está.
Hay dos razones para esto.
La primera es que, neurológicamente, crecemos más en nuestras áreas de mayor capacidad (nuestras fortalezas son nuestras áreas de desarrollo).El cerebro continúa desarrollándose a lo largo de la vida, pero cada persona lo hace de manera diferente. Segundo, llamar la atención a nuestras fortalezas de otros cataliza el aprendizaje, mientras que la atención a nuestras debilidades lo aplaca.
La ciencia neurológica también muestra lo que nos sucede cuando otras personas se centran en lo que funciona dentro de nosotros en lugar de remediar lo que no lo es.
Enfocar a las personas en sus defectos o brechas no permite el aprendizaje. Lo perjudica. Lo que este tipo de hallazgos nos muestra es, primero, que el aprendizaje ocurre cuando vemos cómo podemos hacer algo mejor agregando un nuevo matiz o expansión a nuestro propio entendimiento.
El aprendizaje se basa en nuestra comprensión de lo que estamos haciendo bien, no en lo que estamos haciendo mal, y ciertamente no en el sentido de otra persona de lo que estamos haciendo mal. Y segundo, que aprendemos más cuando alguien más presta atención a lo que funciona dentro de nosotros y nos pide que lo cultivemos de manera inteligente. A menudo se nos dice que la clave para aprender es salir de nuestras zonas de confort, pero estos hallazgos contradicen esta castaña en particular: si nos llevan muy lejos de nuestras zonas de confort, nuestros cerebros dejan de prestar atención a otra cosa que no sea sobrevivir a la experiencia.
Está claro que aprendemos más en nuestras zonas de confort, porque ahí es donde nuestras vías neuronales están más concentradas. Es donde estamos más abiertos a la posibilidad, más creativos, perspicaces y productivos. Ahí es donde los comentarios deben reunirse con nosotros, en nuestros momentos de flujo.
La excelencia.
La excelencia en cualquier esfuerzo es casi imposible de definir y, sin embargo, alcanzarla para cada uno de nosotros es relativamente fácil.
La excelencia es idiosincrásica.
La excelencia parece estar inextricablemente y maravillosamente entrelazada con quien la demuestra.
La versión de cada persona tiene una forma única y es una expresión de la individualidad de esa persona. Lo que significa que, para cada uno de nosotros, la excelencia es fácil, en el sentido de que es una expresión natural, fluida e inteligente de nuestros mejores extremos. Puede ser cultivada, pero no forzada.
La excelencia tampoco es lo opuesto al fracaso. Pero en prácticamente todos los aspectos del esfuerzo humano, la gente asume que lo es y que si estudian qué conduce al funcionamiento patológico y hacen lo contrario (o desarrollan lo que está faltantes) pueden crear un funcionamiento óptimo.
La excelencia tiene su propio patrón. Dado que la excelencia es idiosincrásica y no se puede aprender estudiando el fracaso, nunca podemos ayudar a otra persona a tener éxito si comparamos su rendimiento con un modelo de excelencia prefabricado, le damos retroalimentación sobre dónde le falta según el modelo y le pedimos que cierre los vacíos.
Cómo ayudar a la gente a sobresalir.
Si continuamos dedicando nuestro tiempo a identificar el fracaso tal como lo vemos y a dar comentarios a las personas sobre cómo evitarlo, languideceremos en el negocio de la adecuación.
Para entrar en el negocio de la excelencia necesitamos algunas nuevas técnicas:
Busque resultados. La excelencia es un resultado.
Hay una historia sobre cómo el legendario entrenador de los Dallas Cowboys, Tom Landry, trabajo a su equipo. Mientras los otros equipos revisaban tacleadas perdidas y balones tirados al suelo, Landry, en cambio, repasó las imágenes de los juegos anteriores y creó para cada jugador un historia destacada cuando hizo algo fácil (con excelencia), natural y efectivamente. Landry razonó que si bien el número de formas incorrectas de hacer algo era infinito, el número de formas correctas, para cualquier jugador en particular, no lo era.
Era reconocible, y la mejor manera de descubrirlo era mirar las jugadas donde esa persona lo había hecho de manera excelente. De ahora en adelante, le dijo a cada miembro del equipo, "solo repetimos sus jugadas ganadoras". Sus instintos le dijeron que cada persona mejoraría su desempeño más si pudiera ver, a cámara lenta, cómo se veía su propia versión personal de excelencia.
Repite tus reacciones instintivas. Aprende a reproducir tus propias reacciones personales. La clave no es decirle a alguien qué tan bien se ha desempeñado o qué tan bueno es. Si bien el elogio simple no es algo malo, usted no es de ninguna manera la autoridad en lo que objetivamente es un buen desempeño, e instintivamente esa persona lo sabe.
En su lugar, describe lo que experimentaste cuando su momento de excelencia llamó tu atención. No hay nada más creíble y más autoritario que compartir lo que viste de esa persona y cómo te hizo sentir.
Usa frases como "Así es como me sorprendió" o "Esto es lo que me hizo pensar", o simplemente "¿ Viste lo que hiciste allí ?" Esas son tus reacciones, son tu verdad, y cuando los transmite con detalles específicos, no la está juzgando, calificando o ajustando; simplemente le estás reflejando la única "abolladura" que acaba de hacer en el mundo, como se ve a través de tus ojos. Y precisamente porque no es un juicio o una calificación, es a la vez más humilde y más poderoso.
Nunca pierdas de vista tu interrupción de mayor prioridad.
Para una computadora, una interrupción de alta prioridad ocurre cuando algo requiere la atención inmediata del procesador, la máquina detiene las operaciones normales y atiende el problema en la cola de procesamiento. Al igual que los procesadores de las computadoras, los líderes de equipo tienen bastantes cosas que exigen su atención y los obligan a actuar.
Conjurar la excelencia de los miembros de su equipo requiere un enfoque diferente. Si ves a alguien haciendo algo que realmente funciona, obsérvala y disecciona, esto no es solo una interrupción de alta prioridad, es tu interrupción de máxima prioridad.
Realiza los siguientes pasos:
Explora el presente, el pasado y el futuro. Cuando las personas acudan a ti para pedirte tu opinión sobre su desempeño o lo que necesitan para ser promovidos, haz lo siguiente: comienza con el presente. Si un miembro del equipo se acerca a ti con un problema, estás comprometido con él. Se siente débil o desconfiado, y tienes que enfrentarlo. Pero en lugar de abordar el problema de frente, pídale a tu colega que te cuente tres cosas que están funcionando para él en este momento. Estas cosas pueden estar relacionadas con la situación o completamente separadas. Pueden ser significativos o triviales. Solo haz la pregunta.
A continuación, vaya al pasado. Pregúntele: "Cuando tuviste un problema como este en el pasado, ¿ qué hiciste que lo solucionara ?" Gran parte de nuestra vida sucede en patrones, por lo que es muy probable que haya encontrado este problema al menos unas cuantas veces antes.
Finalmente, gire hacia el futuro. Pregúntele: “¿ Qué es lo que ya sabes que necesita hacer? ¿ Qué es lo que ya sabes que funciona en esta situación? Por supuesto, ofrezca una o dos de sus propias experiencias para ver si pueden aclarar las suyas. Pero opte por suponer que él ya conoce la solución; simplemente lo está ayudando a reconocerla.
Fuente:
Harvard Business Review. Edición Abril / Mayo 2019.
MARCUS BUCKINGHAM es el jefe de personas e investigación de desempeño en el Instituto de Investigación ADP.
ASHLEY GOODALL es el vicepresidente senior de liderazgo e inteligencia de equipos en Cisco Systems.
Ellos son los coautores de Las próximas nueve mentiras sobre el trabajo: Guía gratuita para el mundo real (Harvard Business Review Press).
Oficinas: (52) 5546 3298
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