La burocracia tiene pocos seguidores. El presidente ejecutivo de Walmart, Doug McMillon, lo llama "un villano". El vicepresidente de Berkshire Hathaway, Charlie Munger, dice que sus tentáculos deben tratarse como "los cánceres a los que se parecen mucho". Jamie Dimon, director ejecutivo de JPMorgan Chase, está de acuerdo en que la burocracia es "una enfermedad". "Estos líderes entienden que la burocracia socava la iniciativa, inhibe la toma de riesgos y aplasta la creatividad. Es un impuesto al logro humano. Aunque conscientes de sus males, muchas personas creen que la burocracia es inevitable. Dimon recuerda a un asesor externo que lo defendió como el “resultado necesario de negocios complejos que operan en entornos internacionales y regulatorios complejos”. De hecho, desde 1983, la cantidad de gerentes, supervisores y administradores en la fuerza laboral de los EE. UU. ha aumentado en más del 100% mientras que el número de personas en todas las demás ocupaciones ha aumentado en solo un 44%. En una encuesta realizada por Harvard Business Review, casi dos tercios de los encuestados dijeron que sus organizaciones se habían vuelto más burocráticas en los últimos años. La predicción de Peter Drucker de que las organizaciones de hoy tendrían la mitad de capas y un tercio de los gerentes que sus contrapartes de fines de la década de 1980 era lamentablemente. La burocracia ha prosperado.
Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. De 1948 a 2004, la productividad laboral de los Estados Unidos entre las industrias no financieras creció en un promedio anual del 2.5%. Desde entonces su crecimiento ha promediado apenas el 1.1%. Eso no es una coincidencia: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía de los Estados Unidos. Más de un tercio de la fuerza laboral de los EE. UU. ahora trabaja en personal con más de 5,000 empleados, donde los que están en la línea del frente están enterrados en ocho niveles de administración, en promedio.
Algunos miran a las empresas emergentes como un antídoto. Pero a pesar de que firmas como Uber, Airbnb, Farfetch y Didi Chuxing reciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que las empresas emprendedoras aumentan, ellas mismas son víctimas de la burocracia.
Un proveedor de TI de rápido crecimiento logró acumular 600 vicepresidentes en camino de alcanzar $ 4 mil millones en ventas anuales. ¿ Por qué la burocracia es tan resistente a los esfuerzos para matarla ? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus líneas claras de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es cómodamente familiar, variando poco a lo largo de industrias, culturas y sistemas políticos.
A pesar de esto, la burocracia no es inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son expertos, no analfabetos; la ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño total; La comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial. Estas nuevas realidades están finalmente produciendo alternativas a la burocracia. Quizás el modelo más prometedor se puede encontrar en una empresa que, a primera vista, no parece ser un hijo de la era digital. Haier, con sede en Qingdao, China, es actualmente el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Con ingresos de $ 35 mil millones, compite con nombres de hogares como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier tiene unos 75,000 empleados en todo el mundo. Fuera de China, cuenta con 27,000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la compañía cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE en 2016.
Durante la última década, las ganancias brutas del negocio de electrodomésticos principales de Haier aumentaron un 23% al año, mientras que los ingresos aumentaron un 18% anual. La compañía también ha creado más de $ 2 mil millones en valor de mercado a partir de nuevas empresas. Esas hazañas no son igualadas por ninguno de los competidores nacionales o globales de Haier. Este extraordinario viaje no ha sido completamente indoloro. En los últimos años Haier despidió a más de 10.000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos empleos en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende a lo largo de China, ahora incluye a más de 90,000 conductores independientes, por ejemplo.
El éxito de Haier es el resultado de una revisión completa de su antiguo modelo de gestión. Habiendo considerado a la burocracia como una responsabilidad competitiva durante mucho tiempo, Zhang Ruimin, el CEO renegado de Haier, ha liderado durante una década un esfuerzo por construir una empresa en la que todos son directamente responsables ante los clientes (una política que describe como "distancia cero"), los empleados son empresarios energéticos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios reemplaza a la jerarquía formal.
La taquigrafía de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que connota un fuerte acoplamiento del valor creado para los clientes con el valor recibido por los empleados. El modelo de rendanheyi se aparta de las normas burocráticas en siete formas críticas, que veremos en profundidad en este artículo.
Mientras tanto, el crecimiento de la productividad se ha estancado. De 1948 a 2004, la productividad laboral de los Estados Unidos entre las industrias no financieras creció en un promedio anual del 2.5%. Desde entonces su crecimiento ha promediado apenas el 1.1%. Eso no es una coincidencia: la burocracia es particularmente virulenta en las grandes empresas, que han llegado a dominar la economía de los Estados Unidos. Más de un tercio de la fuerza laboral de los EE. UU. ahora trabaja en personal con más de 5,000 empleados, donde los que están en la línea del frente están enterrados en ocho niveles de administración, en promedio.
Algunos miran a las empresas emergentes como un antídoto. Pero a pesar de que firmas como Uber, Airbnb, Farfetch y Didi Chuxing reciben mucha prensa, estos y otros unicornios representan una pequeña fracción de sus respectivas economías. Y a medida que las empresas emprendedoras aumentan, ellas mismas son víctimas de la burocracia.
Un proveedor de TI de rápido crecimiento logró acumular 600 vicepresidentes en camino de alcanzar $ 4 mil millones en ventas anuales. ¿ Por qué la burocracia es tan resistente a los esfuerzos para matarla ? En parte porque funciona, al menos hasta cierto punto. Con sus líneas claras de autoridad, unidades especializadas y tareas estandarizadas, la burocracia facilita la eficiencia a escala. También es cómodamente familiar, variando poco a lo largo de industrias, culturas y sistemas políticos.
A pesar de esto, la burocracia no es inevitable. Desde que se acuñó el término, hace aproximadamente dos siglos, mucho ha cambiado. Los empleados de hoy son expertos, no analfabetos; la ventaja competitiva proviene de la innovación, no del tamaño total; La comunicación es instantánea, no tortuosa; y el ritmo del cambio es hipersónico, no glacial. Estas nuevas realidades están finalmente produciendo alternativas a la burocracia. Quizás el modelo más prometedor se puede encontrar en una empresa que, a primera vista, no parece ser un hijo de la era digital. Haier, con sede en Qingdao, China, es actualmente el mayor fabricante de electrodomésticos del mundo. Con ingresos de $ 35 mil millones, compite con nombres de hogares como Whirlpool, LG y Electrolux. En la actualidad, Haier tiene unos 75,000 empleados en todo el mundo. Fuera de China, cuenta con 27,000 empleados, muchos de los cuales se unieron a la compañía cuando compró el negocio de electrodomésticos de GE en 2016.
Durante la última década, las ganancias brutas del negocio de electrodomésticos principales de Haier aumentaron un 23% al año, mientras que los ingresos aumentaron un 18% anual. La compañía también ha creado más de $ 2 mil millones en valor de mercado a partir de nuevas empresas. Esas hazañas no son igualadas por ninguno de los competidores nacionales o globales de Haier. Este extraordinario viaje no ha sido completamente indoloro. En los últimos años Haier despidió a más de 10.000 empleados. Sin embargo, también ha generado decenas de miles de nuevos empleos en su ecosistema en rápida expansión. La red logística de Haier, que se extiende a lo largo de China, ahora incluye a más de 90,000 conductores independientes, por ejemplo.
El éxito de Haier es el resultado de una revisión completa de su antiguo modelo de gestión. Habiendo considerado a la burocracia como una responsabilidad competitiva durante mucho tiempo, Zhang Ruimin, el CEO renegado de Haier, ha liderado durante una década un esfuerzo por construir una empresa en la que todos son directamente responsables ante los clientes (una política que describe como "distancia cero"), los empleados son empresarios energéticos y un ecosistema abierto de usuarios, inventores y socios reemplaza a la jerarquía formal.
La taquigrafía de Haier para estas prácticas es rendanheyi, una mezcla de caracteres chinos que connota un fuerte acoplamiento del valor creado para los clientes con el valor recibido por los empleados. El modelo de rendanheyi se aparta de las normas burocráticas en siete formas críticas, que veremos en profundidad en este artículo.
1.- De las empresas monolíticas a la microempresa.
Las grandes corporaciones a menudo consisten en unas pocas empresas dominantes, cada una con su propia ortodoxia acerca de la estrategia, los clientes y la tecnología. Estas entidades estrechamente integradas y sus monocultivos hacen que una empresa sea vulnerable a competidores no convencionales y la cieguen ante nuevos tipos de oportunidades. Para evitar ese riesgo, Haier se ha dividido en más de 4,000 microempresas o ME, la mayoría de las cuales tienen entre 10 y 15 empleados. Sin duda, algunas ME, particularmente en la fabricación, tienen nóminas más grandes, pero incluso en ellas las decisiones son tomadas por pequeños equipos autónomos. Las microempresas vienen en tres variedades. Primero, hay aproximadamente 200 ME "transformadoras", unidades orientadas al mercado que tienen sus raíces en el negocio de dispositivos heredados de Haier, pero se están reinventando para el mundo actual basado en la web y centrado en el cliente. Zhisheng, que fabrica refrigeradores para clientes urbanos jóvenes, es un ejemplo típico.
En segundo lugar, hay más de 50 ME "incubadoras", o negocios completamente nuevos. Algunos, como Thunderobot, se centran en mercados emergentes como los juegos electrónicos, mientras que otros, como Xinchu, un refrigerador “inteligente” que conecta a los usuarios con servicios de terceros que venden alimentos frescos y los entregan en 30 minutos, están envolviendo nuevos negocios Modelos alrededor de productos familiares.
Finalmente, hay aproximadamente 3,800 ME dé "nodo". Estas empresas venden productos y servicios de componentes como el diseño, la fabricación y el soporte de recursos humanos a los ME que se enfrentan al mercado de Haier.
Las microempresas son clave para el objetivo de Zhang de construir la primera compañía del mundo para la era de Internet. Eso implica más que desarrollar productos habilitados para la web. Significa crear un modelo organizativo que imite la arquitectura de Internet: "pequeñas piezas, unidas de manera holgada", como dijo el tecnólogo de Harvard David Weinberger. La web es increíblemente diversa y aun así coherente. Si bien ha generado innumerables innovaciones, se mantiene unida por estándares técnicos comunes que hacen que el ciberespacio sea navegable y permita que los sitios intercambien recursos como datos.
La estructura modular de Haier es igualmente flexible pero coherente. Las ME son libres de formarse y evolucionar con poca dirección central, pero todas comparten el mismo enfoque para el establecimiento de objetivos, la contratación interna y la coordinación entre unidades
2.- De los objetivos incrementales a los objetivos principales.
En la mayoría de las organizaciones hay poco que apoye el pensamiento audaz y el hacer. Las suposiciones antiguas son desafiadas solo una vez que el negocio ha chocado contra una pared. No es así en Haier.
Cada ME se encarga de perseguir objetivos ambiciosos de crecimiento y transformación, conocidos internamente como "objetivos principales". En lugar de tomar el desempeño del año pasado como punto de partida, los objetivos se establecen "afuera". Una unidad de investigación dedicada recopila producto por producto estadísticas sobre las tasas de crecimiento del mercado en todo el mundo y luego utiliza esos datos para establecer objetivos para los ME.
Se espera que los ME enfrentados al mercado aumenten los ingresos y se beneficien de 4 a 10 veces más rápido que el promedio de la industria.
En las categorías de productos donde Haier se queda atrás, la vara es la más alta, ya que hay mucho espacio para aumentar la participación. En áreas donde Haier lidera, el objetivo es más modesto, pero sigue siendo un múltiplo de la línea de base del mercado. Como lo expresó un líder de ME: "Si usted es el número tres o cuatro en el mercado, los objetivos principales lo obligan a pensar cómo convertirse en el número uno, y si usted es el número uno, lo obligan a pensar en cómo ampliar su ventaja ".
Si bien son ambiciosos, los objetivos se ajustan cuando las circunstancias cambian. Por ejemplo, cuando el gobierno chino renovó sus estándares de eficiencia energética para electrodomésticos de una manera que favoreció a los ya eficientes refrigeradores de Haier, Zhisheng ME aumentó sus objetivos.
También se espera que cada ME orientado al mercado dé un salto transformador de vender productos y servicios a construir un ecosistema. Un buen ejemplo es Community Laundry. Al haber desarrollado una popular aplicación para teléfonos inteligentes que permite a los estudiantes universitarios en China programar y pagar el uso de las instalaciones de lavandería de dormitorios, ME proporcionó a los proveedores externos acceso a los más de 9 millones de usuarios de la aplicación. Hoy en día, la plataforma de Community Laundry alberga docenas de otros negocios y toma una parte de los ingresos que generan.
Haier rastrea la transformación de cada ME con una declaración de "ganar-ganar valor agregado", que captura métricas detalladas como el grado de participación del usuario en el desarrollo de productos, el grado en que los productos de Haier ofrecen un valor único para el cliente y el porcentaje de beneficios derivado de los ingresos del ecosistema.
Al igual que sus hermanos centrados en el mercado, los ME de nodo tienen objetivos principales que están vinculados a puntos de referencia externos. Un nodo de fabricación, por ejemplo, puede ser responsable de reducir los costos, reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad y automatizar aún más sus instalaciones de producción.
Fin de la parte I.
Fuente:
Harvard Business Review, edición Noviembre - Diciembre 2018
GARY HAMEL es profesor visitante en la London Business School y fundador del Management Lab.
MICHELE ZANINI es el director gerente del Laboratorio de Administración.
Son los autores de Humanocracy: Creando organizaciones tan asombrosas como las personas que las integran (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).
Para estos y otros temas que puedas implementar en tu empresa, comunicate con nosotros.
Oficinas: (52) 5546 3298
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