Continuación de El fin de la burocracia I
3.- De los monopolios internos a la contratación interna.
En la mayoría de las organizaciones, un porcentaje significativo de empleados está aislado de las fuerzas del mercado. Trabajan en funciones que son, en esencia, monopolios internos, tales como recursos humanos, investigación y desarrollo, fabricación, finanzas, tecnología de la información y asuntos legales. Por ineptos o ineficientes que puedan ser estos proveedores internos, no pueden ser molestados por las unidades a las que sirven.
En Haier, cada ME es gratis para comprar servicios, o no, de otros ME. (Un ME de usuario típico tendrá acuerdos con docenas de nodos). Si un ME cree que un proveedor externo satisfaría mejor sus necesidades, puede recurrir a servicios externos. Los ejecutivos senior virtualmente nunca interfieren con las negociaciones internas.
Cada año, cada ME centrado en el mercado analiza sus objetivos de rendimiento y se pregunta a sí mismo: “¿Qué tipo de diseño, tecnología, producción y soporte de marketing necesitaremos para cumplir estos objetivos?” Una vez que tiene las respuestas, solicita los nodos para las ofertas. . Normalmente, dos o tres nodos responderán con propuestas. Las discusiones subsiguientes brindan una oportunidad para que todas las partes desafíen las prácticas existentes y hagan una lluvia de ideas sobre nuevos enfoques.
Si bien el proceso puede parecer engorroso, se ve facilitado por los "ajustes preestablecidos": reglas predefinidas sobre la división de márgenes y estándares de desempeño mínimos que reducen la fricción durante las negociaciones. Los términos pueden renegociarse en el transcurso de un año a medida que cambian las circunstancias, de ahí que Haier prefiera la palabra "acuerdo" sobre "contrato".
Un líder de ME nos dijo que había reemplazado una docena de nodos con otros proveedores en los últimos 18 meses. Los nodos que no pueden proporcionar un servicio competitivo pueden salir del negocio y lo hacen.
Una parte sustancial de los ingresos de un nodo depende del éxito de sus clientes ME. Cuando una unidad de cliente no cumple con sus objetivos principales, el nodo recibe un impacto. Por lo tanto, cada nodo se invierte en el desempeño de las unidades orientadas al mercado, y la paga de cada empleado está vinculada a los resultados del mercado.
Zhang solo exagera ligeramente cuando dice: "En Haier ya no pagamos a nuestros empleados. En su lugar, son pagados por los clientes ". Este modelo de compensación tiene tres beneficios. En primer lugar, desalienta la mediocridad. Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden a sus clientes internos. En segundo lugar, une a todos en torno al objetivo de crear excelentes experiencias para los clientes. Cuando un ME de usuario parece estar en peligro de perder sus objetivos, los representantes de todos los nodos de sus proveedores se reúnen rápidamente para resolver el problema. En tercer lugar, maximiza la lexilidad: los ME que se enfrentan al mercado pueden reconfigurar su red de proveedores de servicios de forma gratuita a medida que surgen nuevas oportunidades.
3.- De los monopolios internos a la contratación interna.
En la mayoría de las organizaciones, un porcentaje significativo de empleados está aislado de las fuerzas del mercado. Trabajan en funciones que son, en esencia, monopolios internos, tales como recursos humanos, investigación y desarrollo, fabricación, finanzas, tecnología de la información y asuntos legales. Por ineptos o ineficientes que puedan ser estos proveedores internos, no pueden ser molestados por las unidades a las que sirven.
En Haier, cada ME es gratis para comprar servicios, o no, de otros ME. (Un ME de usuario típico tendrá acuerdos con docenas de nodos). Si un ME cree que un proveedor externo satisfaría mejor sus necesidades, puede recurrir a servicios externos. Los ejecutivos senior virtualmente nunca interfieren con las negociaciones internas.
Cada año, cada ME centrado en el mercado analiza sus objetivos de rendimiento y se pregunta a sí mismo: “¿Qué tipo de diseño, tecnología, producción y soporte de marketing necesitaremos para cumplir estos objetivos?” Una vez que tiene las respuestas, solicita los nodos para las ofertas. . Normalmente, dos o tres nodos responderán con propuestas. Las discusiones subsiguientes brindan una oportunidad para que todas las partes desafíen las prácticas existentes y hagan una lluvia de ideas sobre nuevos enfoques.
Si bien el proceso puede parecer engorroso, se ve facilitado por los "ajustes preestablecidos": reglas predefinidas sobre la división de márgenes y estándares de desempeño mínimos que reducen la fricción durante las negociaciones. Los términos pueden renegociarse en el transcurso de un año a medida que cambian las circunstancias, de ahí que Haier prefiera la palabra "acuerdo" sobre "contrato".
Un líder de ME nos dijo que había reemplazado una docena de nodos con otros proveedores en los últimos 18 meses. Los nodos que no pueden proporcionar un servicio competitivo pueden salir del negocio y lo hacen.
Una parte sustancial de los ingresos de un nodo depende del éxito de sus clientes ME. Cuando una unidad de cliente no cumple con sus objetivos principales, el nodo recibe un impacto. Por lo tanto, cada nodo se invierte en el desempeño de las unidades orientadas al mercado, y la paga de cada empleado está vinculada a los resultados del mercado.
Zhang solo exagera ligeramente cuando dice: "En Haier ya no pagamos a nuestros empleados. En su lugar, son pagados por los clientes ". Este modelo de compensación tiene tres beneficios. En primer lugar, desalienta la mediocridad. Los nodos que no ofrecen altos niveles de servicio pierden a sus clientes internos. En segundo lugar, une a todos en torno al objetivo de crear excelentes experiencias para los clientes. Cuando un ME de usuario parece estar en peligro de perder sus objetivos, los representantes de todos los nodos de sus proveedores se reúnen rápidamente para resolver el problema. En tercer lugar, maximiza la lexilidad: los ME que se enfrentan al mercado pueden reconfigurar su red de proveedores de servicios de forma gratuita a medida que surgen nuevas oportunidades.
4.- Desde la coordinación de arriba hacia abajo hasta la colaboración voluntaria.
¿ Cómo sincroniza una empresa con más de 4,000 unidades operativas independientes grandes inversiones en tecnología e instalaciones? ¿ Cómo construye capacidades interempresariales como la automatización de la fabricación? En una puesta en marcha, la coordinación ocurre espontáneamente.
Cuando hay un problema, la gente simplemente se apiña y se deshace de las cosas. A medida que la empresa crece y las unidades operativas se vuelven más aisladas, la coordinación se vuelve cada vez más difícil. La solución típica involucra más capas, mandatos y funciones a nivel corporativo.
Haier tiene un enfoque diferente: organizar todas las ME en plataformas. Algunas plataformas reúnen a las ME que operan en una categoría similar, como productos de lavado o audiovisuales, mientras que otras se enfocan en desarrollar nuevas capacidades, como el marketing digital y la personalización masiva. Una plataforma típica de la industria abarca más de 50 ME. (Consulte la exposición “Un nuevo principio de organización” para obtener una instantánea de uno.) El trabajo del propietario de la plataforma es reunir a los equipos de ME y ayudarlos a identificar oportunidades de colaboración, como el desarrollo de la experiencia en Internet.
Críticamente, nadie informa al propietario de la plataforma, ni el propietario de la plataforma tiene un empleado. Aquí es cómo Wu Yong, el propietario de la plataforma de refrigeración, describe su rol para lograr que los ME adopten una nueva tecnología sin heladas, un movimiento que requería una actualización costosa de las instalaciones de producción:
"Ayudé a facilitar, pero los equipos de microempresas planearon y ejecutaron el trabajo juntos".
Los propietarios de plataformas tienen objetivos principales y se espera que crezcan sus plataformas desarrollando nuevos ME. En 2014, por ejemplo, motivado por el objetivo de Haier de convertirse en el líder mundial en electrodomésticos inteligentes, Wu financió la puesta en marcha del refrigerador en red Xinchu. Los propietarios de la plataforma son tanto empresarios como facilitadores.
Los nodos de "integración", que se encuentran en todas las plataformas de la industria, ayudan a las ME a importar tecnología de Haier e identifican socios internos que pueden invertir conjuntamente en nuevas iniciativas.
Al igual que los propietarios de plataformas, los nodos de integración fomentan la colaboración en lugar de ejercer el control.
Los ME también confían en la experiencia de las plataformas centradas en la competencia. Dos de los más importantes son la fabricación y comercialización inteligentes, cada una de las cuales emplea a menos de 100 personas. El nodo más grande dentro de la plataforma de fabricación proporciona soporte técnico para la personalización masiva. Otro nodo, la ingeniería inteligente, implementa herramientas de producción avanzadas para la empresa.
El papel principal de la plataforma de marketing es proporcionar información al cliente. Si bien cada usuario ME recopila una gran cantidad de información a través de sus propios canales de redes sociales, el nodo "big data" de la plataforma de marketing integra la información del sitio web corporativo de Haier y de otras fuentes dentro y fuera de la empresa. La idea es desenterrar las perspectivas de negocios cruzados y construir modelos predictivos que ayuden a las ME a responder a las necesidades emergentes de los clientes. Un ejemplo: alertar a los EM en la plataforma de lavado que un cliente ha comprado un refrigerador y un horno y puede estar en medio de una remodelación que también requerirá un nuevo equipo de lavandería. Mientras que las plataformas de marketing y fabricación establecen estándares, por ejemplo, para visuales de marca y software de automatización de fábrica, emiten pocos comandos. Y al igual que otras unidades en Haier, tienen una participación financiera en el éxito de sus clientes internos. Un poco de grasa en los corredores de la colaboración interna proviene de la responsabilidad compartida de Haier con los clientes. Cuando, por ejemplo, varios ME comenzaron a escuchar que los productos inteligentes de Haier no se comunicaban entre sí, se reunieron y forjaron un "gran acuerdo" en el que Xinchu proporcionaría una plataforma de software común para los dispositivos en red de la compañía, mientras que otros ME contribuirían. Investigación de clientes y tecnologías de soporte. El ecosistema compartido, XCook, ahora abarca 100 millones de usuarios finales y 400 socios.
En la mayoría de las empresas, la coordinación significa sacrificar la velocidad y la capacidad de respuesta para una mayor eficiencia. Zhang cree que tal comercio
Las mejores son las que hacen las personas más cercanas al cliente, las ME que pueden elegir cuándo colaborar y cuándo hacerlo solo.
¿Recuerda la frase de Weinberger "piezas pequeñas, ligeramente acopladas"? El acoplamiento de ME es decididamente suelto pero aún lo suficientemente fuerte como para asegurar que Haier explota su tamaño y alcance. Resulta que realmente es posible
Lograr la coordinación sin centralización.
5.- De los límites rígidos a la innovación abierta Las burocracias son insulares.
Por lo general, hacen distinciones nítidas entre personas internas y externas y se caracterizan por el secreto y la renuencia a recurrir a socios externos para tareas de misión crítica. El problema con un sistema cerrado es que no se adapta, se atrofia. Al reconocer esto, Haier se ve a sí mismo no como una empresa sino como un centro de una red mucho más grande. Las implicaciones de esta visión son profundas.
Primero, cada nuevo producto o servicio en Haier se desarrolla de manera abierta. Por ejemplo, cuando la empresa se dispuso a construir un nuevo acondicionador de aire para el hogar, usó el sitio de redes sociales de Baidu para preguntar a los posibles usuarios sobre sus necesidades y preferencias. Se produjeron más de 30 millones de respuestas. Lei Yongfeng, la líder del proyecto, invitó a más de 700,000 usuarios a profundizar y compartir sus opiniones sobre los puntos débiles y las características detalladas del producto. Inesperadamente, la principal preocupación era el peligro de contraer la enfermedad de los legionarios. Minimizar ese riesgo se convirtió en una prioridad clave y llevó a un replanteamiento radical de la pala del ventilador.
En segundo lugar, Haier ha reunido una red de 400,000 instituciones de "solucionadores" y expertos técnicos de todo el mundo, que ayudan a la compañía a enfrentar los desafíos en unos 1,000 dominios. Más de 200 problemas se publican cada año en el Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE).
El equipo de Lei, por ejemplo, solicitó ayuda para diseñar las palas para su nuevo aire acondicionado. Dentro de una semana el reto había atraído varias propuestas. El diseño ganador, que imita a un jet turbofan, provino de investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo de Aerodinámica de China. En total, 33 instituciones contribuyeron al desarrollo del aire acondicionado. Cuando se lanzó, a fines de 2013, el túnel de viento de Tianzun fue un éxito instantáneo. En proyectos de colaboración como el Tianzun, Haier crea un "grupo" en el que sus socios comerciales comparten sus patentes de manera confidencial, con el entendimiento de que serán recompensados si su tecnología se utiliza en el producto final. Los proveedores que contribuyen al proceso de diseño temprano también obtienen una consideración preferente cuando se trata de la selección de proveedores. Al trasladar su proceso de desarrollo de productos en línea, Haier ha reducido el tiempo del concepto al mercado hasta en un 70%.
Los nodos de fabricación y diseño, las ME de usuario, los clientes potenciales y los socios comerciales trabajan en paralelo durante todo el proceso, comenzando con las primeras discusiones sobre las necesidades de los clientes.
Eso maximiza la resolución creativa de problemas y minimiza el riesgo de problemas torpes a medida que el producto avanza hacia el lanzamiento. Si bien muchos ejecutivos ven sus negocios como cadenas de valor lineal, comenzando con I + D y terminando con ventas y soporte, Haier los ve como redes de valor en las que todas las partes colaboran en cada etapa. Una tercera característica del compromiso de Haier con la apertura es su uso del crowdsourcing para recopilar comentarios sobre los productos y sufragar los costos de desarrollo. En parte, esto es una respuesta a la política de "fondo cero" de la compañía, en la que las nuevas ofertas no reciben un presupuesto significativo hasta que son validadas por los usuarios. Tome el Air Cube, una innovadora combinación de humidificador y purificador de aire. Durante su gestación, más de 800,000 “fanáticos” en línea ofrecieron comentarios al respecto. Una vez que el prototipo estuvo listo, se puso a disposición en un popular sitio de financiación colectiva, donde más de 7,500 personas optaron por comprar un modelo de preproducción. Sus comentarios ayudaron a Haier a refinar aún más el Air Cube antes de su lanzamiento formal.
Finalmente, Haier usa HOPE y otras plataformas en línea para reclutar talento. Muchos ME son dirigidos por personas que se unieron a la compañía después de hacer contribuciones destacadas en línea. Tan Lixia, director de finanzas de Haier, resume la mentalidad de la empresa hacia la innovación abierta de esta manera: "El límite de la empresa no es importante. Si puedes ayudar a crear valor para los usuarios, no debería importar si eres un empleado o no ".
Fin de la parte II.
Fuente:
Harvard Business Review, edición Noviembre - Diciembre 2018.
GARY HAMEL es profesor visitante en la London Business School y fundador del Management Lab.
MICHELE ZANINI es el director gerente del Laboratorio de Administración.
Son los autores de Humanocracy: Creando organizaciones tan asombrosas como las personas que las integran (Harvard Business Review Press, de próxima publicación).
Para estos y otros temas que puedas implementar en tu empresa, comunicate con nosotros.
Oficinas: (52) 5546 3298
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