Cualquiera puede innovar si se le da la oportunidad y el apoyo.
Si hay un lugar en la tierra donde la originalidad va a morir, me las arreglé para encontrarlo. Fue acusado de desencadenar la innovación y el desafío en el último bastión de la burocracia. Era el lugar donde la gente aceptaban las respuestas por defecto y se aferraban a las tradiciones y tecnologías mucho después de que se hubieran vuelto obsoletas: la marina de los E.U.
En cuestión de meses, la marina estaba explotando la originalidad. Lanzó un importante grupo de trabajo de innovación y ayudó a formar un puesto del Departamento de Defensa en Silicon Valley para ponerse al día con la tecnología más avanzada. Sorprendentemente, estos cambios no provinieron de la parte superior de la estructura de comando y control de la marina. Fueron iniciados en el fondo, por un grupo de oficiales subalternos de veinte y treinta años. Cuando comencé a investigar para obtener más detalles, varios iniciados señalaron a un joven aviador llamado Ben Kohlmann. Los oficiales lo llamaron un alborotador, un agitador, un perturbador, un hereje y un radical. Y en relación directa con la ética militar, estos eran términos cariñosos.
Kohlmann encendió el fuego al crear la primera célula de innovación rápida de la marina, una red de pensadores originales que colaborarían para cuestionar las suposiciones con grandes cantidades de datos y generar nuevas ideas. Para comenzar a reunir el grupo, buscó ovejas negras: personas con un historial de no conformidades. Un recluta había sido despedido de un submarino nuclear por desobedecer una orden de comandante. Otro se había negado rotundamente a la formación básica. Otros le gritaron a los oficiales de alto rango y desobedecieron las cadenas de mando al escribir publicaciones en blogs públicos para expresar sus puntos de vista iconoclastas. "Eran lobos solitarios", dice Kohlmann. "La mayoría de ellos tenía un historial de insubordinación". Kohlmann se dio cuenta, sin embargo, de que para impulsar y sostener la innovación en toda la marina, necesitaba más que unos pocos lobos solitarios. Así que mientras trabajaba como instructor y director de operaciones de vuelo, se propuso construir una cultura de no conformidad. Habló con líderes sénior sobre la expansión de su red y consiguió la aceptación. Reclutó a marineros que nunca habían mostrado un deseo de desafiar el status quo y los expuso a nuevas formas de pensar. Visitaron centros de excelencia de innovación fuera del ejército, desde Google hasta el Instituto de las Montañas Rocosas. Devoraron un programa mensual de lecturas sobre innovación e ideas debatidas durante las Horas Felices regulares en los bares y discusiones en línea. Pronto fueron pioneros en el uso de impresoras 3-D en barcos y un pez robótico para misiones ocultas bajo el agua, y otras células de rápida innovación comenzaron a surgir alrededor del ejército.
"La cultura es rey", dice Kohlmann. "Cuando las personas descubrieron su voz, se volvieron imparables". Empoderar a los rangos para innovar es donde la mayoría de los líderes se quedan cortos. En su lugar, intentan reclutar tipos emprendedores para aportar nuevas ideas y energía a sus organizaciones, y luego los dejan así. Es un enfoque equivocado, porque asume que los mejores innovadores son criaturas raras con capacidades especiales. Las investigaciones muestran que los empresarios que tienen éxito a largo plazo son en realidad más adversos al riesgo que sus compañeros. Los puntos calientes arden brillantes por un tiempo pero tienden a esfumarse. Por lo tanto, confiar en unas pocas personas excepcionales que se ajustan a un perfil creativo romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son, de hecho, bastante capaces de pensar de forma novedosa y resolver problemas, si solo sus organizaciones dejaran de imponerles la conformidad. Cuando todos piensan de manera similar y se adhieren a las normas dominantes las empresas están condenadas a estancarse. Para combatir esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, los líderes necesitan un pensamiento original sostenido en sus organizaciones. Lo consiguen construyendo una cultura de disconformidad, como lo hizo Kohlmann en la marina. He estado estudiando esto durante la mayor parte de una década, y resulta ser menos difícil de lo que esperaba. Para empezar, los líderes deben darles a los empleados oportunidades e incentivos para generar, y seguir generando, nuevas ideas, de modo que las personas a través de las funciones y los roles mejoren y superen lo obvio. Sin embargo, también es fundamental que las personas adecuadas veten esas ideas. Esa parte del proceso debería ser mucho menos democrática y más meritocrática, porque algunos votos son simplemente más significativos que otros.
Y, finalmente, para continuar generando y seleccionando ideas inteligentes a lo largo del tiempo, las organizaciones deben lograr un equilibrio entre la cohesión cultural y la disidencia creativa. Las personas a menudo creen que para hacer un mejor trabajo, deberían hacer menos cosas. Sin embargo, la evidencia se opone a ese supuesto: ser prolífico en realidad aumenta la originalidad, porque el volumen total mejora las posibilidades de encontrar soluciones novedosas.
En experimentos recientes realizados por los psicólogos de la Universidad Northwestern Brian Lucas y Loran Nordgren, las ideas iniciales que las personas generaron fueron las más convencionales. Una vez que pensaron en eso, tuvieron la libertad de comenzar a imaginar posibilidades más inusuales. Sus primeras 20 ideas fueron significativamente menos originales que las siguientes 15. En todos los campos, el volumen engendra calidad. Esto es cierto para todo tipo de creadores y pensadores, desde compositores y pintores hasta científicos e inventores. Incluso los innovadores más eminentes hacen su trabajo más original cuando también están generando decenas de ideas menos brillantes. Considera a Thomas Edison. En un período de cinco años, inventó la bombilla, el fonógrafo y el transmisor de carbono usado en los teléfonos, al mismo tiempo que presentó más de 100 patentes de invenciones que no prendieron fuego al mundo, incluida una muñeca parlante que terminó asustando a los niños (y adultos). Por supuesto, en las organizaciones, el desafío radica en saber cuándo ha acumulado suficientes posibilidades. ¿Cuántas ideas debe generar antes de decidir cuáles seguir? Cuando planteo esta pregunta a los ejecutivos, la mayoría dice que realmente estás «rumiando» alrededor de 20 ideas. Pero esa respuesta está fuera de lugar por un orden de magnitud. Hay evidencia de que la calidad a menudo no alcanza el máximo hasta que hay más de 200 ideas en la mesa. El profesor de Stanford, Robert Sutton, señala que la película Pixar Cars fue elegida entre aproximadamente 500 lanzamientos, y en Skyline, el estudio de diseño de juguetes que genera ideas para Fisher-Price y Mattel, los empleados presentaron 4.000 nuevos conceptos de juguetes en un año. Ese conjunto se redujo a 230 para ser dibujado o prototipado, y solo 12 se desarrollaron finalmente. Cuantos más dardos lances, mejores serán tus probabilidades de dar en la diana.
Aunque tiene mucho sentido, muchos gerentes no adoptan este principio, temiendo que el tiempo dedicado a conjurar muchas ideas impida que los empleados estén concentrados y sean eficientes. La buena noticia es que hay maneras de ayudar a los empleados a generar cantidad y variedad sin sacrificar la productividad diaria o causar agotamiento.
Piensa como el enemigo.
La investigación sugiere que las organizaciones a menudo se atascan en la rutina porque están jugando a la defensa, tratando de evitar la competencia. Para alentar a las personas a pensar de manera diferente y generar más ideas, expóngalas. Eso es lo que hizo Lisa Bodell de futurethink cuando el CEO de Merck, Ken Frazier, la contrató para ayudar a cambiar el status quo. Bodell dividió a los ejecutivos de Merck en grupos y les pidió que encontraran formas de poner a la empresa fuera del negocio. En lugar de ser cautelosos y ceñirse a las competencias establecidas, los ejecutivos empezaron a considerar nuevas direcciones audaces en la estrategia y el desarrollo de productos que los competidores podrían tomar. La energía en la habitación se disparó mientras exploraban las posibilidades. La mentalidad ofensiva, observa la profesora de Carnegie Mellon, Anita Woolley, enfoca la atención en "buscar oportunidades ... mientras que los defensores están más enfocados en mantener su participación en el mercado". Ese cambio mental permitió a los ejecutivos de Merck imaginar amenazas competitivas que aún no existían. El resultado fue un nuevo conjunto de oportunidades para la innovación. Solicite ideas de individuos, no de grupos. De acuerdo con décadas de investigación, obtienes más y mejores ideas si las personas trabajan solas en salas separadas que si hacen una lluvia de ideas en un grupo. Cuando las personas generan ideas juntas, muchas de las mejores nunca se comparten. Algunos miembros dominan la conversación, otros se frenan para evitar parecer tontos, y todo el grupo tiende a ajustarse al gusto de la mayoría. La evidencia muestra que estos problemas se pueden manejar a través de una "redacción". Todo lo que se requiere es pedir a las personas que piensen en ideas por su cuenta antes de que el grupo las evalúe, para obtener todas las posibilidades sobre la mesa.
Por ejemplo, en el minorista de artículos para la vista Warby Parker, nombrada la compañía más innovadora del mundo por Fast Company en 2015, los empleados dedican unos minutos a la semana a escribir ideas de innovación para que los colegas lean y comenten. La compañía también mantiene un documento de Google en el que los empleados pueden enviar solicitudes para que se construya nueva tecnología, lo que genera aproximadamente 400 ideas nuevas en un trimestre típico. Una innovación importante fue un punto de venta minorista renovado, que surgió de una aplicación que les permitió a los clientes marcar sus marcos favoritos en la tienda y recibir un correo electrónico sobre ellos más tarde. Dado que los empleados a menudo retienen sus sugerencias más inusuales en entornos de grupo, otra estrategia para buscar ideas es programar reuniones rápidas de una sola persona. Cuando Anita Krohn Traaseth se convirtió en directora general de Hewlett-Packard Noruega, lanzó una iniciativa de "acelerar la fecha del jefe". Invitó a todos los empleados a que se reunieran con ella durante cinco minutos y respondieran estas preguntas: ¿Quién eres y qué haces en HP? ¿Dónde crees que deberíamos cambiar y en qué deberíamos seguir centrándonos? ¿Y qué quieres contribuir más allá del cumplimiento de sus responsabilidades laborales? Dejó en claro que esperaba que la gente aportara grandes ideas, y no querían perder sus cinco minutos con un líder principal: era su oportunidad de demostrar que podían innovar. Más de 170 fechas rápidas más tarde, se habían generado tantas buenas ideas que otros líderes de HP implementaron el proceso en Austria y Suiza.
Trae de vuelta el buzón de sugerencias.
Es una práctica que se remonta a principios de 1700, cuando un shogun japonés puso una caja en la entrada de su castillo. Recompensó las buenas ideas, pero castigó las críticas con decapitación. Hoy los buzones de sugerencias suelen ser ridiculizados. "Huelo que se está formando una idea creativa en algún lugar del edificio", piensa el jefe en una caricatura de Dilbert. "Debo encontrarlo y aplastarlo". Establece un buzón de sugerencias, y Dilbert está intrigado hasta que un colega le advierte: "¡Es una trampa!" Pero la evidencia apunta a una conclusión diferente: los buzones de sugerencias pueden ser muy útiles, precisamente porque aportan un gran número de ideas. En un estudio, el psicólogo Michael Frese y sus colegas visitaron una compañía de acero holandesa (ahora parte de Tata Steel) que había estado utilizando un programa de sugerencias durante 70 años. La compañía tenía 11,000 empleados y recolectó entre 7,000 y 12,000 sugerencias al año. Un empleado típico haría seis o siete sugerencias al año y vería tres o cuatro adoptadas. Un innovador prolífico presentó 75 ideas y tuvo 30 adoptadas. En muchas empresas, esas ideas se habrían perdido por completo. Sin embargo, para el fabricante de acero holandés, el buzón de sugerencias condujo a mejoras, ahorrando más de $ 750,000 en un solo año. El mayor beneficio de los buzones de sugerencias es que multiplican y diversifican las ideas abriendo nuevas vías para la innovación. El mayor obstáculo es que crean un pajar más grande de ideas, lo que hace que sea más difícil encontrar la aguja. Necesita un sistema para seleccionar las contribuciones (y recompensar y buscar las mejores) para que las personas no sientan que sus sugerencias caen en oídos sordos.
Fuente:
Harvard Business Review OnPoint, Spring 2019. Páginas 72-79
Adam Grant es un psicólogo organizacional en Wharton, el autor más vendido de Originals (Penguin Books, 2 de febrero de 2016) y Give and Take (Viking, 2013), y el anfitrión del podcast TED WorkLife.
Para estos y otros temas que puedas implementar en tu empresa o bien obtener asesoría , comunicate con nosotros.
Adam Grant es un psicólogo organizacional en Wharton, el autor más vendido de Originals (Penguin Books, 2 de febrero de 2016) y Give and Take (Viking, 2013), y el anfitrión del podcast TED WorkLife.
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Oficinas: (52) 5546 3298
En este blog escribo como Ing.Jorge Verduzco Murga, pero en este otro
te platico de todo lo que cae en mis manos y que considero que vale la
pena que le pongas atención.
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