Generar muchas alternativas es importante, pero también lo es escuchar las opiniones y soluciones correctas. ¿Cómo pueden los líderes evitar perseguir las malas ideas y rechazar las buenas? Apóyate en evaluadores probados. Aunque muchos líderes usan un proceso democrático para seleccionar ideas, no todos los votos son igualmente valiosos. Inclinarse a la voluntad de la mayoría no es la mejor política, una minoría selecta podría tener una mejor manera de seleccionar qué ideas tienen el mayor potencial. Para determinar qué votos deben ampliarse, preste atención a los registros de los empleados en la evaluación. En el fondo de cobertura Bridgewater, las opiniones de los empleados están ponderadas por un puntaje de credibilidad, que refleja la calidad de sus decisiones pasadas en ese dominio. En la comunidad de inteligencia de los Estados Unidos, los analistas demuestran su credibilidad al pronosticar los principales eventos políticos y económicos. En los estudios realizados por el psicólogo Philip Tetlock, los pronosticadores se clasifican según la precisión (¿hicieron las apuestas correctas?) y la calibración (¿obtuvieron probabilidades cercanas?). Una vez que se identifica el mejor de estos pronosticadores, sus juicios pueden recibir mayor influencia que los de sus compañeros. Entonces, en una empresa, ¿quién es probable que tenga el historial más sólido? No los gerentes, es demasiado fácil para ellos adherirse a los prototipos existentes. Y no los propios innovadores. Intoxicados por sus propios momentos "eureka", tienden a mostrarse demasiado confiados acerca de sus probabilidades de éxito. Pueden intentar compensarlo investigando las preferencias de los clientes, pero seguirán siendo susceptibles al sesgo de confirmación (esto es, buscar información que respalde su opinión y rechazar el resto). Incluso los genios creativos tienen problemas para predecir con precisión cuando logran una idea ganadora. La investigación sugiere que los compañeros innovadores son los mejores evaluadores de ideas originales. Son imparciales, porque no están juzgando sus propias ideas, y están más dispuestos que los gerentes a darle una oportunidad a las posibilidades radicales. Por ejemplo, el profesor de Stanford Justin Berg descubrió que los artistas de circo que evaluaban videos de los nuevos actos de sus compañeros eran casi el doble de precisos que los gerentes para predecir la popularidad entre el público.
Haz un concurso.
Las competiciones de ideas pueden ayudar a los líderes a separar el trigo de la paja, ya sea que estén revisando las entradas de la casilla de sugerencias o organizando un evento de innovación en vivo. En Dow Chemical, por ejemplo, los empleados participan en un torneo anual de innovación centrado en reducir el desperdicio y ahorrar energía. El torneo requiere ideas que requieren una inversión inicial de no más de $ 200,000 y esos costos deben ser recuperables dentro de un año. Los colegas revisan las presentaciones, y las recompensas monetarias van a los ganadores. Los investigadores de innovación Christian Terwiesch y Karl Ulrich informaron que durante más de una década, los 575 proyectos resultantes han producido un rendimiento promedio del 204% y han ahorrado a la compañía $ 110 millones al año. Cuando un torneo de innovación está bien diseñado, obtienes una gran cantidad de ideas iniciales, pero se agrupan en torno a temas clave en lugar de abarcar una amplia gama de temas. Las personas pasan mucho tiempo preparando sus entradas, lo que puede mejorar la calidad, pero el trabajo se realiza en un intervalo de tiempo discreto, por lo que el concurso no es una distracción recurrente. La evaluación exhaustiva ayuda a filtrar las malas ideas. El proceso de retroalimentación generalmente implica que un grupo de expertos en la materia y otros innovadores revisen las presentaciones, califiquen su novedad y utilidad y brinden sugerencias para mejorar. Con los jueces adecuados en su lugar, un concurso de innovación no solo aprovecha la sabiduría de la multitud, sino que también hace que la multitud sea más inteligente. Los contribuyentes y evaluadores aprenden de los éxitos y fracasos de otras personas. Con el tiempo, la cultura puede evolucionar hacia una en la que los empleados se sientan confiados en su capacidad para aportar ideas y desarrollar un mejor gusto sobre lo que constituye calidad. Debido a que los innovadores exitosos obtienen reconocimiento y recompensas, todos tienen un incentivo para participar. Así que comience por pedir ideas para resolver un problema o aprovechar una oportunidad, y luego introduzca un proceso riguroso de evaluación y retroalimentación. Las presentaciones más prometedoras llegarán a la siguiente ronda, y los ganadores eventuales deberán obtener el personal y los recursos necesarios para implementar sus ideas.
Cultivando tanto la cohesión como la disidencia.
La construcción de una cultura de inconformidad comienza con el aprendizaje de cómo generar y examinar ideas, pero no termina ahí. Para mantener la originalidad a lo largo del tiempo, los líderes deben seguir combatiendo las presiones en su contra. Solíamos culpar a la conformidad de culturas fuertes, creyendo que eran tan cultos y amables que los miembros no podían considerar puntos de vista diversos y tomar decisiones sabias. Pero eso no es cierto. Los estudios sobre la toma de decisiones en los equipos de la alta dirección muestran que los grupos cohesionados no son más propensos que otros a buscar consenso, descartar opiniones divergentes y caer víctimas del pensamiento grupal. De hecho, los miembros de culturas fuertes a menudo toman mejores decisiones, porque se comunican bien entre sí y tienen la seguridad suficiente en sus roles para sentirse cómodos desafiándose unos a otros.
Aquí está la evidencia de cómo los fundadores de alta tecnología exitosos en Silicon Valley construyeron sus nuevas empresas: contrataron principalmente para comprometerse con la misión, buscando personas que ayudaran a llevar a cabo su visión y vivir de acuerdo con sus valores. Los fundadores que buscaban principalmente la habilidad técnica o el potencial de una estrella no les fue tan bien. También en una industria madura, las investigaciones muestra que cuando las empresas ponen un fuerte énfasis en la cultura, su rendimiento se mantiene más estable. Sin embargo, hay un lado oscuro en las culturas fuertes y cohesivas: pueden volverse homogéneas si no se las controla. A medida que los líderes continúan atrayendo, seleccionando y reteniendo personas similares, sacrifican la diversidad en pensamientos y valores. Los empleados se enfrentan a una presión intensa para encajar o salir. Esta similitud puede ser ventajosa en entornos predecibles, pero es un problema en industrias volátiles y mercados dinámicos. En esos entornos, las culturas fuertes pueden ser demasiado aisladas para responder adecuadamente a las condiciones cambiantes. Los líderes tienen dificultades para reconocer la necesidad de un cambio, considerando diferentes puntos de vista, aprendiendo y adaptándose.
Considere el ejemplo BlackBerry.
Después de interrumpir el mercado de teléfonos inteligentes, los líderes sénior se aferraron a la creencia de que los usuarios estaban interesados principalmente en el correo electrónico seguro y eficiente. Descartaron el iPhone como reproductor de música y juguete de consumo, contrataron a personas con ideas afines que tenían experiencia en ingeniería pero carecían de experiencia en marketing, y finalmente no lograron crear un navegador web de alta calidad y un sistema operativo compatible con las aplicaciones. ¿El resultado? Una reducción importante, una cancelación de miles de millones de dólares y un colapso colosal de la cuota de mercado. Entonces, para equilibrar una cultura sólida, también se necesita un suministro constante de opiniones críticas. Incluso cuando están equivocados, son útiles: interrumpen el consenso general, estimulan el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar soluciones novedosas a los problemas. En la celda de innovación rápida de la marina, la norma es la "oposición leal", dice Joshua Marcuse, uno de los colaboradores de Ben Kohlmann en el Pentágono. "Agitar contra el status quo es la forma en que contribuimos a la misión". En resumen, haga de la disidencia uno de los valores fundamentales de su organización. Cree un entorno donde las personas puedan compartir abiertamente opiniones críticas y sean respetadas por hacerlo. En los primeros días de Apple, los empleados se comprometieron apasionadamente a hacer del Mac un producto doméstico fácil de usar. Pero cada año, el equipo Mac también daba un premio a alguien que había desafiado a Steve Jobs. Cada uno de esos ganadores de premios fue promovido. La cohesión y la disidencia suenan contradictorias, pero una combinación de las dos es lo que trae ideas novedosas a la mesa, y evita que una cultura fuerte se convierta en un culto.
Aquí hay algunas maneras de mantener estos principios en tensión productiva:
Priorizar los valores organizacionales.
Ofrezca a las personas un marco para elegir entre opiniones en conflicto y permitir que las mejores ideas ganen. Cuando las empresas no dan prioridad a los valores, el rendimiento se resiente. Mi colega Andrew Carton dirigió un estudio que mostró que en todos los hospitales, las tasas de reingreso por ataque cardiaco fueron menores y los rendimientos de los activos fueron mayores cuando los líderes expresaron una visión convincente, y no más de cuatro valores organizacionales. Mientras más valores enfatizan más allá de eso, mayores son las probabilidades de que las personas los interpreten de manera diferente o no se enfoquen en los mismos. Los valores deben estar ordenados por rango, de modo que cuando los empleados se enfrentan a elecciones entre cursos de acción en competencia, sepan qué es lo primero. A la compañía de software Salesforce.com, la confianza se define explícitamente como el valor número uno, por encima del crecimiento y la innovación. Eso comunica un mensaje claro a los empleados: cuando trabaje con un nuevo software, nunca comprometa la privacidad de los datos. En el distribuidor en línea de calzado y ropa Zappos.com, el CEO Tony Hsieh prioriza la felicidad de los empleados sobre la felicidad de los clientes. La aerolínea WestJet identifica la seguridad como su valor más importante. Y en GiveForward, una compañía que ayuda a las personas a recaudar dinero por causas, la compasión encabeza la lista. Aunque la cobertura de los medios es crítica para el éxito de la compañía, el cofundador Ethan Austin señala: "No publicaremos una historia en los medios a menos que estemos seguros de que el cliente cuya historia compartimos se beneficiará más que nosotros". Aliente a las nuevas contrataciones a desafiar "la forma de la compañía" cuando no estén de acuerdo con ella. Ellos son los que tienen la perspectiva más fresca, todavía no se han vuelto nativos. En Bridgewater, cuando los nuevos empleados están capacitados, se les pregunta sobre los principios de la compañía: ¿No está de acuerdo? Solicitar problemas, no solo soluciones. Al trabajar con ejecutivos, al psicólogo organizacional David Hofmann le gusta pedirles que completen los espacios en blanco en esta oración: "No me traigas ____; tráeme ____ ". Sin lugar a dudas, gritan:" No me traigas problemas; ¡Tráime soluciones! ”Aunque a los líderes les encanta que los empleados encuentren soluciones, hay una consecuencia involuntaria: la investigación se amortigua. Si siempre se espera que tenga una respuesta lista, llegará a las reuniones con su diagnóstico completo, perdiendo la oportunidad de aprender desde una variedad de perspectivas.
Esto puede ser especialmente común en los Estados Unidos: en un estudio reciente que comparó grupos de decisión estadounidenses y alemanes, los alemanes hicieron el doble de declaraciones sobre problemas y un 30% menos de declaraciones sobre soluciones. "Los estadounidenses están motivados a encontrar soluciones rápidamente", observan los investigadores, "a menudo sin un análisis completo y exhaustivo del problema". Cuando los miembros individuales de un grupo tienen información diferente, como suele ser el caso en las organizaciones, es más inteligente Los problemas que hay antes de buscar soluciones. En la empresa de música digital Spotify, en lugar de trabajar en proyectos, las personas se organizan en torno a problemas comerciales a largo plazo. "Si fueran fáciles de resolver", señala el director de tecnología Oskar Stål, «ya los habríamos resuelto». Cuando creamos un nuevo equipo, las personas generalmente permanecen juntas en un problema comercial durante al menos un año. Si tiene éxito, el equipo y la misión existirán durante mucho tiempo”. La cofundadora de Angie's List, Angie Hicks, tiene horarios de oficina semanales para escuchar las inquietudes de los empleados. Y cuando Anita Krohn Traaseth se convirtió en la directora ejecutiva de los esfuerzos de innovación del gobierno noruego, nuevamente utilizó las "fechas rápidas" para dar voz a los empleados. Para asegurarse de que tenía una visibilidad completa de los problemas, pidió a las personas que mencionaran los tres cuellos de botella más grandes y qué les gustaría dejar como estaba o cambiar. Solo después de acumular problemas en un recorrido por 14 oficinas, comenzó a implementar soluciones.
No designe abogados del diablo, vaya a buscarlos.
La investigación realizada por el psicólogo de la Universidad de Berkeley, Charlan Nemeth, muestra que asignar a alguien para que actúe como defensor del diablo no supera el sesgo de confirmación. Aunque las personas pueden prestar atención a considerar el argumento contrario, al final se atendrán a sus propios puntos de vista. Para hacer una diferencia, el defensor del diablo tiene que tener realmente una opinión disidente, no solo expresarla por el bien del argumento, y el grupo tiene que creer que la disidencia es auténtica. En esas circunstancias, los grupos buscan más información en contra de la opinión de la mayoría que para ella, y tienen menos confianza en sus preferencias originales. Es raro que el desacuerdo en el juego de roles se discuta con fuerza o se tome en serio, el desacuerdo real es lo que estimula el pensamiento.
Los grupos con disidentes auténticos generan más y mejores soluciones a los problemas.
Abraham Lincoln pidió a sus rivales políticos que se unieran a su gabinete, sabiendo que realmente tendrían opiniones contrarias. En una reciente reunión anual de Berkshire Hathaway, Warren Buffett invitó a un comerciante que estaba corto en su inventario para compartir sus críticas. Por supuesto, esta estrategia funciona solo si el aporte del disidente está claramente valorado y respetado. Modele la receptividad a la retroalimentación crítica. Muchos gerentes terminan promoviendo la conformidad porque sus egos son frágiles. La investigación revela que la inseguridad impide que los gerentes busquen ideas y los lleva a responder de manera defensiva a las sugerencias. Los empleados rápidamente se dan cuenta de esto y retienen ideas para evitar problemas. Una forma de superar esta barrera es alentar a las personas a desafiarte a la intemperie. Hace años, en la compañía de software Index Group, el CEO Tom Gerrity reunió a todo su personal de unas 100 personas y un consultor le dio comentarios negativos delante de todos. Cuando los empleados vieron que su CEO escuchaba opiniones críticas, estaban menos preocupados por hablar. Y los gerentes se volvieron más receptivos a los comentarios difíciles. También puedes hacer que la gente te desafíe al transmitir tus puntos débiles. "Cuando eres el líder, es realmente difícil obtener comentarios buenos y honestos, sin importar cuántas veces lo solicites", dice la Directora de Operaciones de Facebook, Sheryl Sandberg. "Un truco que descubrí es que trato de hablar abiertamente sobre las cosas en las que soy mala, porque eso le da a la gente permiso para estar de acuerdo conmigo, lo cual es mucho más fácil que señalarlo en primer lugar". Por ejemplo, Sandberg le dice a sus colegas que tiene la costumbre de hablar demasiado en las reuniones. "Si nunca lo mencionara, ¿alguien se me acercaría y me diría: 'Oye, Sheryl, creo que has hablado demasiado hoy'? Lo dudo."
PARA QUE LA CULTURA de originalidad florezca, los empleados deben sentirse libres de contribuir con sus ideas más salvajes. Pero a menudo tienen miedo de hablar, incluso si nunca han visto que algo malo les pase a quienes lo hacen. Para combatir ese miedo, en la marina de los E.U. Ben Kohlmann rechazó el énfasis tradicional de los militares en la jerarquía. Todos se comunicaron por su nombre de pila, ignorando el rango. "Si tienes una idea, exprésala a la multitud y corre con ella", dijo a los miembros de su célula de innovación rápida. Y les presentó a las personas que habían defendido con éxito la creatividad y el cambio en la marina, para demostrarles que era posible. Otras formas de eliminar el miedo en el brote incluyen aplaudir a los empleados por hablar, incluso cuando sus sugerencias no se adoptan, y compartir sus propias ideas descabelladas. Sin cierto grado de tolerancia en la organización por las malas ideas, la conformidad comenzará a levantar su cabeza. En última instancia, escuchar una gama más amplia de ideas de las que normalmente se escuchan es la clave para promover un gran pensamiento original.
Si al principio no tienes éxito, sabrás que estás apuntando lo suficientemente alto.
Fuente:
Harvard Business Review OnPoint, Spring 2019. Páginas 72-79
Adam Grant es un psicólogo organizacional en Wharton, el autor más vendido de Originals (Penguin Books, 2 de febrero de 2016) y Give and Take (Viking, 2013), y el anfitrión del podcast TED WorkLife.
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En este blog escribo como Ing.Jorge Verduzco Murga, pero en este otro
te platico de todo lo que cae en mis manos y que considero que vale la
pena que le pongas atención.
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