Primera parte en está liga.
Preparación para el compromiso sistemático con las universidades.
Recomendamos que las empresas consideren estas seis preguntas fundamentales:
1. ¿Qué objetivos empresariales impulsan tus asociaciones universitarias?
2. ¿Cuáles son las áreas de enfoque clave de sus asociaciones universitarias identificadas y cómo se seleccionan para garantizar la alineación con sus objetivos comerciales?
3. ¿Quiénes son sus socios universitarios principales y con qué criterios se eligen?
4. ¿Qué formatos de colaboración coinciden con sus áreas de enfoque y objetivos comerciales?
5. ¿Qué personas, procesos y estructuras organizativas respaldan sus asociaciones universitarias?
6. ¿Qué indicadores clave de desempeño son más útiles para evaluar sus asociaciones universitarias?
Estas preguntas están estrechamente vinculadas cuando las respuestas están alineadas, proporcionan una lógica de compromiso que es más estratégica y, en nuestra experiencia, es más probable que sea efectiva. Las seis preguntas se pueden dividir en tres grupos. Los dos primeros tratan sobre los objetivos comerciales: los objetivos estratégicos que las asociaciones universitarias deben cumplir para la empresa. Las siguientes dos preguntas enfatizan los socios (quién) y los formatos de colaboración (cómo). En conjunto, las cuatro primeras preguntas forman el núcleo de un enfoque sistemático de las asociaciones universitarias. Las dos preguntas restantes se refieren a garantizar que las personas, los procesos, las estructuras organizativas y las herramientas de evaluación adecuadas estén en su lugar para que la universidad y la empresa puedan garantizar que la asociación entregue valor a ambas partes.
PREGUNTA 1: ¿Qué objetivos empresariales impulsan tus asociaciones universitarias?
Las empresas tienen varias razones para querer participar en asociaciones universitarias y, a menudo, tienen dificultades para articular sus objetivos en términos comerciales claros. Trabajando con empresas con mejores prácticas emergentes en este campo, descubrimos que los objetivos comerciales que impulsan las interacciones universitarias a menudo se pueden agrupar en cuatro categorías basadas en el corto plazo y resolución de problemas incremental Esto a menudo ocurre dentro de una línea de productos existente y es, como ya se mencionó, a veces referido como un "banco de trabajo extendido".
Identificación y contratación de talentos. Para muchas empresas, la adquisición de talentos en los niveles desde pregrado a doctorado hasta postdoctorados es un objetivo comercial principal de las asociaciones con universidades.
Desarrollo a largo plazo de nuevas tecnologías. Estas interacciones a menudo se denominan "grandes desafíos" o "exploración profunda" e involucran a compañías que buscan nuevas tecnologías y soluciones para las necesidades de los clientes de base amplia que pueden conducir a nuevas líneas de productos o nuevos negocios.
Exposición sistemática a nuevas empresas. Para muchas empresas, la exposición a nuevas empresas (ya sea por investigadores o por estudiantes) mientras que las nuevas empresas siguen siendo parte de la universidad puede ser un incentivo importante para interactuar con las universidades, a menudo con la participación de unidades de empresas corporativas. Aunque no hay un término acordado para esto, nos referiremos a él como exposición a la "tubería de inicio".
Publicidad e influencia política. Una asociación de alto perfil con una universidad prestigiosa puede prestarle brillo a una empresa. En algunos ecosistemas regionales de innovación, una asociación con una institución de investigación de primer nivel puede proporcionar acceso a funcionarios gubernamentales de alto nivel.
Aunque cada uno de estos objetivos es distinto, pueden estar relacionados entre sí. Por ejemplo, trabajar en colaboración con los grandes desafíos puede servir como un camino para la identificación del talento y, a veces, para una empresa nueva (para mover una solución fuera del laboratorio y al mundo). Del mismo modo, los compromisos a corto plazo centrados en la resolución incremental de problemas podrían impulsar la contratación de personas con habilidades específicas necesarias para las actividades de I + D de la empresa. Hacer frente a esta primera pregunta, algo que hacen pocas empresas, crea una oportunidad para que una corporación articule una visión coherente de sus objetivos comerciales y cómo se relacionan con sus interacciones con la universidad.
PREGUNTA 2: ¿Cuáles son las áreas de enfoque clave de sus asociaciones universitarias y cómo se seleccionan para garantizar la alineación con sus objetivos comerciales?
Dentro de los objetivos comerciales descritos, las áreas de enfoque clave de una empresa para las asociaciones universitarias deben especificarse en términos de prioridades de innovación particulares. Para un objetivo comercial como la identificación de talentos, por ejemplo, las áreas de enfoque deben priorizarse para que el "qué" se pueda definir en términos de capacidad / capacidad técnica (por ejemplo, ingenieros de bioprocesos), áreas de desafío (por ejemplo, nuevos sistemas de energía distribuida) o dominios de producto (por ejemplo, álabes de turbina más eficientes). Para garantizar que las colaboraciones universitarias estén correctamente alineadas con los objetivos comerciales de la empresa, el proceso de selección para tales asociaciones debe ser tan riguroso como lo sería un proceso interno comparable.
Por ejemplo, una gran empresa automotriz europea tiene una junta de innovación que comprende los jefes de innovación en I + D, producción y comercialización, las tres divisiones más relevantes para los objetivos comerciales de las asociaciones universitarias. El consejo toma decisiones sobre qué áreas de enfoque deben formar parte de proyectos futuros con universidades y supervisa los proyectos en curso con universidades asociadas. Este proceso garantiza que las áreas de enfoque de los proyectos actuales y futuros con las universidades estén constantemente alineadas con los objetivos comerciales que impulsan las asociaciones universitarias.
PREGUNTA 3: ¿Quiénes son sus socios universitarios principales y con qué criterios se eligen?
Seleccionar socios universitarios no es una tarea fácil. Sin embargo, muchas corporaciones líderes están haciendo sus criterios de selección más explícitos, en formas que las universidades a menudo acogen. Los criterios más comunes incluyen los siguientes:
• Familiaridad y ajuste (proyectos conjuntos anteriores, relaciones personales, muchas contrataciones).
• Ubicación (la proximidad a la sede o a un ecosistema de innovación).
• Excelencia (la reputación de la universidad, las publicaciones más importantes de un laboratorio o la participación de un investigador en particular)
• Marco legal (especialmente con respecto a cuestiones como los derechos de propiedad intelectual y el acceso a nuevas empresas universitarias) y
• Cultura (especialmente en relación con la cultura empresarial, la apertura a la industria y la colaboración interdisciplinaria).
Nuestra investigación indica que las compañías exitosas continuamente definen y refinan sus criterios de selección de universidades a medida que su experiencia crece y sus metas cambian. Una gran corporación estadounidense, por ejemplo, ha desarrollado una herramienta en línea que rastrea la productividad y el impacto de sus asociaciones universitarias. La herramienta ayuda a su grupo de I + D a tomar decisiones informadas sobre con quién asociarse y garantiza que los proyectos estén alineados con los objetivos comerciales de la empresa.
PREGUNTA 4: ¿Qué formatos de colaboración coinciden con sus áreas de enfoque y objetivos comerciales?
Elegir el formato de colaboración correcto es el núcleo de una asociación universitaria exitosa. Si bien los formatos tradicionales han tomado principalmente la forma de compañías que patrocinan la investigación en uno o varios proyectos, la variedad de formatos se ha ido expandiendo.
Entre los formatos que vemos hoy se encuentran la investigación por contrato con un solo laboratorio, empleados corporativos individuales integrados en un laboratorio o centro de investigación, membresía de consorcios, grandes centros de investigación creados conjuntamente, convocatorias abiertas de propuestas de subvención en un área de investigación en particular, hackathons corporativos / estudiantiles y concursos de ideas, colaboración en proyectos financiados con fondos públicos, programas de becas y conferencias y talleres patrocinados conjuntamente.
Los formatos más novedosos y ambiciosos incluyen la relación Cisco-University of British Columbia, que apunta a convertir el campus universitario en un laboratorio viviente para sistemas de edificios inteligentes y el Global Innovation Exchange, financiado inicialmente por Microsoft y establecido en colaboración con la Universidad de Tsinghua en Beijing y la Universidad de Washington en Seattle, que ofrecen un ejemplo convincente de relaciones multipartes y multicontinentes más complejas pero cada vez más relevantes. Por supuesto, el formato de colaboración que elija una empresa dependerá de los objetivos que desee alcanzar. Para las empresas que priorizan la resolución de problemas incremental a corto plazo, la investigación de contratos con un solo laboratorio puede ser la mejor manera de extender sin problemas el banco de trabajo. Si el objetivo es la adquisición de talento, las actividades orientadas a los estudiantes, como los hackathons, las competiciones y las becas, son muy eficaces, ya que permiten a la empresa conocer a un gran número de estudiantes talentosos y evaluar su idoneidad. Incorporar empleados dentro de la universidad es una forma particularmente efectiva de identificar talento, particularmente en doctorados y nivel postdoctoral. Para enfrentar los grandes desafíos, varios formatos están surgiendo como mejores prácticas: convocatorias de propuestas de investigación dirigidas pero abiertas (tal vez precedidas por un hackathon para crear conciencia y entusiasmo) y la creación conjunta de centros de investigación.
La oportunidad de comprometerse con el «tubería» de inicio se ha convertido en otro objetivo comercial atractivo para las asociaciones universitarias. Aquí, nuevamente, hay varios formatos potenciales, todos orientados a la identificación y conexión con startups o incluso equipos de proyecto que aún no han sido incorporados formalmente (a los que nos referimos como "proto-startups"). Muchas proto-startups están asociadas con programas de innovación y emprendimiento en universidades y en el ecosistema de innovación más amplio. Encontramos en nuestra investigación que las compañías exitosas distinguen entre participar con nuevas empresas lideradas por estudiantes (por ejemplo, a través de competencias de planes de negocios o aceleradores de estudiantes) y empresas nuevas basadas en laboratorios, donde la interacción generalmente incluye la consideración de propiedad intelectual, el compromiso con la facultad y el intercambio de conocimientos sobre la ampliación y las pruebas, junto con la investigación patrocinada. Las empresas que tienen objetivos expansivos deben gestionar activamente una compleja cartera de relaciones y formatos. La unidad de relaciones universitarias en una gran compañía farmacéutica, por ejemplo, evalúa y prioriza continuamente sus formatos de colaboración en función de la evolución de las necesidades empresariales y las fases en el proceso de desarrollo de medicamentos. La compañía utiliza programas de becas para financiar estudios de doctorado e investigadores postdoctorales y brindar oportunidades para incorporarlos a la organización, tanto para impulsar el conocimiento sobre los grandes desafíos como para la adquisición de talento.
En última instancia, la asociación exitosa con universidades no se trata de elegir un formato de colaboración particular, sino de priorizar sistemáticamente y volver a priorizar diferentes formatos en respuesta a los cambiantes objetivos comerciales. Más allá de eso, se trata de contar con las personas, los procesos y el apoyo organizativo adecuados para garantizar el éxito e identificar y gestionar las fuentes de tensión. En nuestras últimas dos preguntas, examinaremos estos temas.
PREGUNTA 5: ¿Qué personas, procesos y estructuras organizativas apoyan sus asociaciones universitarias?
Las corporaciones con asociaciones en un rango de universidades deben crear estructuras y procesos internos para impulsar el éxito. Esto plantea preguntas sobre qué estructuras permitirán interacciones efectivas, qué competencias necesitan los gerentes de relación universitaria y qué procesos son los más adecuados para apoyar la alineación interna entre el nivel de experto técnico y el nivel de gestión en la empresa y también entre la empresa y la universidad.
En términos de estructura, el cambio de un enfoque ad hoc a un enfoque estratégico ha generado unidades especializadas para las relaciones universitarias. ¿Pero cuáles son las mejores estructuras organizativas para apoyar las asociaciones? Si tiene sentido que las empresas establezcan unidades para las relaciones universitarias, ¿deberían formar parte de una función centralizada de I + D u operar como parte de unidades comerciales más descentralizadas?
Nuestros hallazgos muestran que las asociaciones estratégicas no tienen que ser respaldadas por una unidad centralizada que informe al director técnico (CTO) o un vicepresidente senior. Más bien, es importante que los objetivos comerciales principales (y la elección particular de quién, dónde y cómo) formen las elecciones. Si los problemas que está tratando de resolver se han definido a nivel de la unidad de negocios, entonces el apoyo de la asociación debe tener lugar dentro de las propias unidades de negocios. Si el objetivo es emprender algo más grande (por ejemplo, un gran desafío), entonces tiene sentido que la unidad de relaciones con la universidad esté centralizada e informe a un gerente superior como el CTO.
Independientemente de la configuración organizativa, los empleados de la empresa que prestan servicios en la interfaz entre la universidad y la empresa deben ser capaces de actuar como intermediarios de conocimiento entre los socios universitarios y la empresa. Sugerimos que las empresas designen dos roles para cada socio universitario: un patrocinador de la administración (generalmente, un alto directivo, como un miembro de la junta o un director general del país) asignado a una universidad específica y un gerente de relaciones universitarias para I + D que apoya al patrocinador dentro de la empresa. Según nuestra experiencia, funciona bien si la universidad también designa personas para reflejar esos dos roles corporativos (idealmente, un vicepresidente o decano y un gerente de asociación de la industria). En el lado corporativo, el equipo central impulsa los procesos que están cubiertos por nuestras seis preguntas. Por supuesto, al considerar el portafolio de asociaciones universitarias, los principales ejecutivos y gerentes clave involucrados en las relaciones deben participar en las conversaciones y tener una visión general del compromiso de la compañía en varios ecosistemas de innovación. Pero como se señaló anteriormente, la estructura general de informes debe reflejar los objetivos de las relaciones. Más allá de las decisiones organizativas internas, el equipo corporativo y sus homólogos de la universidad deben abordar explícitamente nuestras seis preguntas y usarlas para construir una comprensión compartida del éxito.
PREGUNTA 6: ¿Qué indicadores clave de desempeño son más útiles para evaluar sus asociaciones universitarias?
La evaluación es un elemento crítico de un compromiso efectivo entre la universidad y la industria. Pero al igual que con cualquier actividad esencial, las métricas de éxito deben definirse cuidadosamente para garantizar que lo que se mide y se rastrea esté alineado con los objetivos comerciales. Tanto los indicadores clave de rendimiento (KPI) que elija como el proceso de evaluación son fundamentales para la efectividad continua. Algunos de los KPI más utilizados para las asociaciones universitarias son la inversión en efectivo, la cantidad de proyectos conjuntos iniciados por año, la cantidad de estudiantes contratados, la cantidad de patentes o acuerdos de licencia, la cantidad de fondos públicos apalancados, la eficacia y la eficiencia de los proyectos, la cantidad de miembros de la facultad y estudiantes involucrados en proyectos por año, cantidad de ideas que se convierten en desarrollo de productos y cantidad de inversiones en startups. Nuestra investigación sugiere que las compañías exitosas tienden a usar una variedad de KPI (tanto cuantitativos como cualitativos), y los definen y redefinen periódicamente en términos de cómo se ajustan a los objetivos comerciales y los formatos de colaboración.
• Si el objetivo es la resolución incremental de problemas, entonces los KPI deben priorizar la efectividad, oportunidad y eficiencia del investigador, grupo o laboratorio en la entrega de una solución.
• Para la identificación de talentos y los objetivos de contratación, las métricas pueden incluir la cantidad de solicitantes para roles clave, relaciones de contratación exitosas, retención y con el tiempo, el desempeño de los empleados dentro de la corporación.
• Para grandes desafíos, los KPI pueden incluir el número de propuestas presentadas, la diversidad de las propuestas, el número de profesores involucrados, la medida en que se financia el financiamiento externo y más adelante, la eficacia y la amplitud de las soluciones desarrolladas.
• Para los objetivos que involucran el acceso a la cartera de nuevas empresas, los KPI pueden incluir la cantidad de nuevas empresas emergentes que salen de la universidad en los campos de interés para la empresa y la cantidad y el monto de las inversiones de la empresa en dichas empresas nuevas.
• Finalmente, si el objetivo es la publicidad y la influencia política, entonces el número de reuniones de alto nivel, menciones de los medios y el nivel de satisfacción del equipo de relaciones con los medios se encuentran entre los KPI relevantes.
Tal como lo hemos señalado, trabajar con las seis preguntas puede ayudar a las compañías a desarrollar una perspectiva estratégica sobre sus asociaciones, y así establecer empresas y universidades para interacciones más efectivas y una participación más exitosa del ecosistema.
Lars Frølund (@LarsFrolund) es miembro visitante de la Iniciativa de Innovación del MIT.
Fiona Murray (@Fiona_MIT) es profesora William Porter de Emprendimiento en la Sloan School of Management del MIT y codirectora de la Iniciativa de Innovación del MIT.
Max Riedel es asesor en relaciones universitarias para Siemens AG en Munich, Alemania.
Fuente:
MIT Sloan Management Review Winter 2018. Vol. 59 Num. 02 Páginas 73 - 81.
Preparación para el compromiso sistemático con las universidades.
Recomendamos que las empresas consideren estas seis preguntas fundamentales:
1. ¿Qué objetivos empresariales impulsan tus asociaciones universitarias?
2. ¿Cuáles son las áreas de enfoque clave de sus asociaciones universitarias identificadas y cómo se seleccionan para garantizar la alineación con sus objetivos comerciales?
3. ¿Quiénes son sus socios universitarios principales y con qué criterios se eligen?
4. ¿Qué formatos de colaboración coinciden con sus áreas de enfoque y objetivos comerciales?
5. ¿Qué personas, procesos y estructuras organizativas respaldan sus asociaciones universitarias?
6. ¿Qué indicadores clave de desempeño son más útiles para evaluar sus asociaciones universitarias?
Estas preguntas están estrechamente vinculadas cuando las respuestas están alineadas, proporcionan una lógica de compromiso que es más estratégica y, en nuestra experiencia, es más probable que sea efectiva. Las seis preguntas se pueden dividir en tres grupos. Los dos primeros tratan sobre los objetivos comerciales: los objetivos estratégicos que las asociaciones universitarias deben cumplir para la empresa. Las siguientes dos preguntas enfatizan los socios (quién) y los formatos de colaboración (cómo). En conjunto, las cuatro primeras preguntas forman el núcleo de un enfoque sistemático de las asociaciones universitarias. Las dos preguntas restantes se refieren a garantizar que las personas, los procesos, las estructuras organizativas y las herramientas de evaluación adecuadas estén en su lugar para que la universidad y la empresa puedan garantizar que la asociación entregue valor a ambas partes.
PREGUNTA 1: ¿Qué objetivos empresariales impulsan tus asociaciones universitarias?
Las empresas tienen varias razones para querer participar en asociaciones universitarias y, a menudo, tienen dificultades para articular sus objetivos en términos comerciales claros. Trabajando con empresas con mejores prácticas emergentes en este campo, descubrimos que los objetivos comerciales que impulsan las interacciones universitarias a menudo se pueden agrupar en cuatro categorías basadas en el corto plazo y resolución de problemas incremental Esto a menudo ocurre dentro de una línea de productos existente y es, como ya se mencionó, a veces referido como un "banco de trabajo extendido".
Identificación y contratación de talentos. Para muchas empresas, la adquisición de talentos en los niveles desde pregrado a doctorado hasta postdoctorados es un objetivo comercial principal de las asociaciones con universidades.
Desarrollo a largo plazo de nuevas tecnologías. Estas interacciones a menudo se denominan "grandes desafíos" o "exploración profunda" e involucran a compañías que buscan nuevas tecnologías y soluciones para las necesidades de los clientes de base amplia que pueden conducir a nuevas líneas de productos o nuevos negocios.
Exposición sistemática a nuevas empresas. Para muchas empresas, la exposición a nuevas empresas (ya sea por investigadores o por estudiantes) mientras que las nuevas empresas siguen siendo parte de la universidad puede ser un incentivo importante para interactuar con las universidades, a menudo con la participación de unidades de empresas corporativas. Aunque no hay un término acordado para esto, nos referiremos a él como exposición a la "tubería de inicio".
Publicidad e influencia política. Una asociación de alto perfil con una universidad prestigiosa puede prestarle brillo a una empresa. En algunos ecosistemas regionales de innovación, una asociación con una institución de investigación de primer nivel puede proporcionar acceso a funcionarios gubernamentales de alto nivel.
Aunque cada uno de estos objetivos es distinto, pueden estar relacionados entre sí. Por ejemplo, trabajar en colaboración con los grandes desafíos puede servir como un camino para la identificación del talento y, a veces, para una empresa nueva (para mover una solución fuera del laboratorio y al mundo). Del mismo modo, los compromisos a corto plazo centrados en la resolución incremental de problemas podrían impulsar la contratación de personas con habilidades específicas necesarias para las actividades de I + D de la empresa. Hacer frente a esta primera pregunta, algo que hacen pocas empresas, crea una oportunidad para que una corporación articule una visión coherente de sus objetivos comerciales y cómo se relacionan con sus interacciones con la universidad.
PREGUNTA 2: ¿Cuáles son las áreas de enfoque clave de sus asociaciones universitarias y cómo se seleccionan para garantizar la alineación con sus objetivos comerciales?
Dentro de los objetivos comerciales descritos, las áreas de enfoque clave de una empresa para las asociaciones universitarias deben especificarse en términos de prioridades de innovación particulares. Para un objetivo comercial como la identificación de talentos, por ejemplo, las áreas de enfoque deben priorizarse para que el "qué" se pueda definir en términos de capacidad / capacidad técnica (por ejemplo, ingenieros de bioprocesos), áreas de desafío (por ejemplo, nuevos sistemas de energía distribuida) o dominios de producto (por ejemplo, álabes de turbina más eficientes). Para garantizar que las colaboraciones universitarias estén correctamente alineadas con los objetivos comerciales de la empresa, el proceso de selección para tales asociaciones debe ser tan riguroso como lo sería un proceso interno comparable.
Por ejemplo, una gran empresa automotriz europea tiene una junta de innovación que comprende los jefes de innovación en I + D, producción y comercialización, las tres divisiones más relevantes para los objetivos comerciales de las asociaciones universitarias. El consejo toma decisiones sobre qué áreas de enfoque deben formar parte de proyectos futuros con universidades y supervisa los proyectos en curso con universidades asociadas. Este proceso garantiza que las áreas de enfoque de los proyectos actuales y futuros con las universidades estén constantemente alineadas con los objetivos comerciales que impulsan las asociaciones universitarias.
PREGUNTA 3: ¿Quiénes son sus socios universitarios principales y con qué criterios se eligen?
Seleccionar socios universitarios no es una tarea fácil. Sin embargo, muchas corporaciones líderes están haciendo sus criterios de selección más explícitos, en formas que las universidades a menudo acogen. Los criterios más comunes incluyen los siguientes:
• Familiaridad y ajuste (proyectos conjuntos anteriores, relaciones personales, muchas contrataciones).
• Ubicación (la proximidad a la sede o a un ecosistema de innovación).
• Excelencia (la reputación de la universidad, las publicaciones más importantes de un laboratorio o la participación de un investigador en particular)
• Marco legal (especialmente con respecto a cuestiones como los derechos de propiedad intelectual y el acceso a nuevas empresas universitarias) y
• Cultura (especialmente en relación con la cultura empresarial, la apertura a la industria y la colaboración interdisciplinaria).
Nuestra investigación indica que las compañías exitosas continuamente definen y refinan sus criterios de selección de universidades a medida que su experiencia crece y sus metas cambian. Una gran corporación estadounidense, por ejemplo, ha desarrollado una herramienta en línea que rastrea la productividad y el impacto de sus asociaciones universitarias. La herramienta ayuda a su grupo de I + D a tomar decisiones informadas sobre con quién asociarse y garantiza que los proyectos estén alineados con los objetivos comerciales de la empresa.
PREGUNTA 4: ¿Qué formatos de colaboración coinciden con sus áreas de enfoque y objetivos comerciales?
Elegir el formato de colaboración correcto es el núcleo de una asociación universitaria exitosa. Si bien los formatos tradicionales han tomado principalmente la forma de compañías que patrocinan la investigación en uno o varios proyectos, la variedad de formatos se ha ido expandiendo.
Entre los formatos que vemos hoy se encuentran la investigación por contrato con un solo laboratorio, empleados corporativos individuales integrados en un laboratorio o centro de investigación, membresía de consorcios, grandes centros de investigación creados conjuntamente, convocatorias abiertas de propuestas de subvención en un área de investigación en particular, hackathons corporativos / estudiantiles y concursos de ideas, colaboración en proyectos financiados con fondos públicos, programas de becas y conferencias y talleres patrocinados conjuntamente.
Los formatos más novedosos y ambiciosos incluyen la relación Cisco-University of British Columbia, que apunta a convertir el campus universitario en un laboratorio viviente para sistemas de edificios inteligentes y el Global Innovation Exchange, financiado inicialmente por Microsoft y establecido en colaboración con la Universidad de Tsinghua en Beijing y la Universidad de Washington en Seattle, que ofrecen un ejemplo convincente de relaciones multipartes y multicontinentes más complejas pero cada vez más relevantes. Por supuesto, el formato de colaboración que elija una empresa dependerá de los objetivos que desee alcanzar. Para las empresas que priorizan la resolución de problemas incremental a corto plazo, la investigación de contratos con un solo laboratorio puede ser la mejor manera de extender sin problemas el banco de trabajo. Si el objetivo es la adquisición de talento, las actividades orientadas a los estudiantes, como los hackathons, las competiciones y las becas, son muy eficaces, ya que permiten a la empresa conocer a un gran número de estudiantes talentosos y evaluar su idoneidad. Incorporar empleados dentro de la universidad es una forma particularmente efectiva de identificar talento, particularmente en doctorados y nivel postdoctoral. Para enfrentar los grandes desafíos, varios formatos están surgiendo como mejores prácticas: convocatorias de propuestas de investigación dirigidas pero abiertas (tal vez precedidas por un hackathon para crear conciencia y entusiasmo) y la creación conjunta de centros de investigación.
La oportunidad de comprometerse con el «tubería» de inicio se ha convertido en otro objetivo comercial atractivo para las asociaciones universitarias. Aquí, nuevamente, hay varios formatos potenciales, todos orientados a la identificación y conexión con startups o incluso equipos de proyecto que aún no han sido incorporados formalmente (a los que nos referimos como "proto-startups"). Muchas proto-startups están asociadas con programas de innovación y emprendimiento en universidades y en el ecosistema de innovación más amplio. Encontramos en nuestra investigación que las compañías exitosas distinguen entre participar con nuevas empresas lideradas por estudiantes (por ejemplo, a través de competencias de planes de negocios o aceleradores de estudiantes) y empresas nuevas basadas en laboratorios, donde la interacción generalmente incluye la consideración de propiedad intelectual, el compromiso con la facultad y el intercambio de conocimientos sobre la ampliación y las pruebas, junto con la investigación patrocinada. Las empresas que tienen objetivos expansivos deben gestionar activamente una compleja cartera de relaciones y formatos. La unidad de relaciones universitarias en una gran compañía farmacéutica, por ejemplo, evalúa y prioriza continuamente sus formatos de colaboración en función de la evolución de las necesidades empresariales y las fases en el proceso de desarrollo de medicamentos. La compañía utiliza programas de becas para financiar estudios de doctorado e investigadores postdoctorales y brindar oportunidades para incorporarlos a la organización, tanto para impulsar el conocimiento sobre los grandes desafíos como para la adquisición de talento.
En última instancia, la asociación exitosa con universidades no se trata de elegir un formato de colaboración particular, sino de priorizar sistemáticamente y volver a priorizar diferentes formatos en respuesta a los cambiantes objetivos comerciales. Más allá de eso, se trata de contar con las personas, los procesos y el apoyo organizativo adecuados para garantizar el éxito e identificar y gestionar las fuentes de tensión. En nuestras últimas dos preguntas, examinaremos estos temas.
PREGUNTA 5: ¿Qué personas, procesos y estructuras organizativas apoyan sus asociaciones universitarias?
Las corporaciones con asociaciones en un rango de universidades deben crear estructuras y procesos internos para impulsar el éxito. Esto plantea preguntas sobre qué estructuras permitirán interacciones efectivas, qué competencias necesitan los gerentes de relación universitaria y qué procesos son los más adecuados para apoyar la alineación interna entre el nivel de experto técnico y el nivel de gestión en la empresa y también entre la empresa y la universidad.
En términos de estructura, el cambio de un enfoque ad hoc a un enfoque estratégico ha generado unidades especializadas para las relaciones universitarias. ¿Pero cuáles son las mejores estructuras organizativas para apoyar las asociaciones? Si tiene sentido que las empresas establezcan unidades para las relaciones universitarias, ¿deberían formar parte de una función centralizada de I + D u operar como parte de unidades comerciales más descentralizadas?
Nuestros hallazgos muestran que las asociaciones estratégicas no tienen que ser respaldadas por una unidad centralizada que informe al director técnico (CTO) o un vicepresidente senior. Más bien, es importante que los objetivos comerciales principales (y la elección particular de quién, dónde y cómo) formen las elecciones. Si los problemas que está tratando de resolver se han definido a nivel de la unidad de negocios, entonces el apoyo de la asociación debe tener lugar dentro de las propias unidades de negocios. Si el objetivo es emprender algo más grande (por ejemplo, un gran desafío), entonces tiene sentido que la unidad de relaciones con la universidad esté centralizada e informe a un gerente superior como el CTO.
Independientemente de la configuración organizativa, los empleados de la empresa que prestan servicios en la interfaz entre la universidad y la empresa deben ser capaces de actuar como intermediarios de conocimiento entre los socios universitarios y la empresa. Sugerimos que las empresas designen dos roles para cada socio universitario: un patrocinador de la administración (generalmente, un alto directivo, como un miembro de la junta o un director general del país) asignado a una universidad específica y un gerente de relaciones universitarias para I + D que apoya al patrocinador dentro de la empresa. Según nuestra experiencia, funciona bien si la universidad también designa personas para reflejar esos dos roles corporativos (idealmente, un vicepresidente o decano y un gerente de asociación de la industria). En el lado corporativo, el equipo central impulsa los procesos que están cubiertos por nuestras seis preguntas. Por supuesto, al considerar el portafolio de asociaciones universitarias, los principales ejecutivos y gerentes clave involucrados en las relaciones deben participar en las conversaciones y tener una visión general del compromiso de la compañía en varios ecosistemas de innovación. Pero como se señaló anteriormente, la estructura general de informes debe reflejar los objetivos de las relaciones. Más allá de las decisiones organizativas internas, el equipo corporativo y sus homólogos de la universidad deben abordar explícitamente nuestras seis preguntas y usarlas para construir una comprensión compartida del éxito.
PREGUNTA 6: ¿Qué indicadores clave de desempeño son más útiles para evaluar sus asociaciones universitarias?
La evaluación es un elemento crítico de un compromiso efectivo entre la universidad y la industria. Pero al igual que con cualquier actividad esencial, las métricas de éxito deben definirse cuidadosamente para garantizar que lo que se mide y se rastrea esté alineado con los objetivos comerciales. Tanto los indicadores clave de rendimiento (KPI) que elija como el proceso de evaluación son fundamentales para la efectividad continua. Algunos de los KPI más utilizados para las asociaciones universitarias son la inversión en efectivo, la cantidad de proyectos conjuntos iniciados por año, la cantidad de estudiantes contratados, la cantidad de patentes o acuerdos de licencia, la cantidad de fondos públicos apalancados, la eficacia y la eficiencia de los proyectos, la cantidad de miembros de la facultad y estudiantes involucrados en proyectos por año, cantidad de ideas que se convierten en desarrollo de productos y cantidad de inversiones en startups. Nuestra investigación sugiere que las compañías exitosas tienden a usar una variedad de KPI (tanto cuantitativos como cualitativos), y los definen y redefinen periódicamente en términos de cómo se ajustan a los objetivos comerciales y los formatos de colaboración.
• Si el objetivo es la resolución incremental de problemas, entonces los KPI deben priorizar la efectividad, oportunidad y eficiencia del investigador, grupo o laboratorio en la entrega de una solución.
• Para la identificación de talentos y los objetivos de contratación, las métricas pueden incluir la cantidad de solicitantes para roles clave, relaciones de contratación exitosas, retención y con el tiempo, el desempeño de los empleados dentro de la corporación.
• Para grandes desafíos, los KPI pueden incluir el número de propuestas presentadas, la diversidad de las propuestas, el número de profesores involucrados, la medida en que se financia el financiamiento externo y más adelante, la eficacia y la amplitud de las soluciones desarrolladas.
• Para los objetivos que involucran el acceso a la cartera de nuevas empresas, los KPI pueden incluir la cantidad de nuevas empresas emergentes que salen de la universidad en los campos de interés para la empresa y la cantidad y el monto de las inversiones de la empresa en dichas empresas nuevas.
• Finalmente, si el objetivo es la publicidad y la influencia política, entonces el número de reuniones de alto nivel, menciones de los medios y el nivel de satisfacción del equipo de relaciones con los medios se encuentran entre los KPI relevantes.
Tal como lo hemos señalado, trabajar con las seis preguntas puede ayudar a las compañías a desarrollar una perspectiva estratégica sobre sus asociaciones, y así establecer empresas y universidades para interacciones más efectivas y una participación más exitosa del ecosistema.
Lars Frølund (@LarsFrolund) es miembro visitante de la Iniciativa de Innovación del MIT.
Fiona Murray (@Fiona_MIT) es profesora William Porter de Emprendimiento en la Sloan School of Management del MIT y codirectora de la Iniciativa de Innovación del MIT.
Max Riedel es asesor en relaciones universitarias para Siemens AG en Munich, Alemania.
Fuente:
MIT Sloan Management Review Winter 2018. Vol. 59 Num. 02 Páginas 73 - 81.
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